郑和平之所以向全体员工推荐这篇文章，主要是希望它对全体员工有所启示。他在批语中这样写道：

“同仁堂制造的药，得利斯制造的食品，都是入口的东西，但愿这篇文章能给我们的员工一点儿启示！”

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

（2）案例中总裁的做法让你联想到了哪种管理思想？请解释。(本小题20分)(题目ID:1936)

某城市繁华地段有一个食品厂，经营不善长期亏损。该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市 场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备， 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。

不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场内就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能做有效的赔偿，使该厂职工陷入困境。该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。

问题：

    曾经有人说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这句话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。广东格兰仕集团有限公司前董事长梁庆德也持有这种观点， 把所有的“鸡蛋”都放在微波炉里，创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢?

 一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：

(a)20世纪60年代微波炉行业在发达国家兴起，90年代进入普及期，产品生产技术成熟。

(b)微波炉在中国却是曙光行业。随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。

(c)1990年，全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从国外引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，集中全部资源于微波炉的生产。时任格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到

65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是，格兰仕市场占有率接近50%，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998 年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：