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讯通公司正常的采购期是30天，直接材料成本为33500，根据公式$原材料存货余额=(直接材料成本/364)×采购期$，计算原料存货余额。（含图）
假设讯通公司的生产期是10天，边际贡献率为38%，销售收入为50000，根据公式$在产品余额=(1-边际贡献率)×销售收入/364×生产期$，计算在产品余额。（含图）
根据公式：$在产品余额=(1-边际贡献率)×销售收入/364×生产期$，计算讯通公司的在产品余额。
根据公式：$成品余额=(1-边际贡献率)×销售收入/364×销售期$，计算讯通公司的成品余额。
列出在产品存量预算的操作步骤。
列出成品存货预算的操作步骤。
请测算一下，到本年度9月为止讯通公司的运营速度和运营风险相关指标（见表14-9）。 【缺少答案，请补充】（含图）
测算10 ~ 12月的财务数据，得到本年年底公司预测和期望控制的财务结果（见表14-10）。 【缺少答案，请补充】（含图）
我手中现在已经有6个苹果了，如果我要想卖10个苹果，而且卖完后还必须保证手里有8个苹果。每个苹果2元，卖主只同意欠5元。那请问我要买进多少个的苹果？应付给卖主多少钱？
假设讯通公司有2282万元期初存货，根据公式计算总采购额和应付账款余额（已知期末存货4130万元，销售成本33500万元）。
根据给定条件，计算总采购额和应付账款余额。
根据给定条件，计算预算中存货贬值准备费。
根据给定条件，计算预算表中销售回款金额。
根据表14-15中的公式（如销售收入滚动预算G6=G5×C7、损益预算H6=H5×D7等）和已知数据，计算滚动预算（G列）、损益预算（H列）中的各项数值，包括销售收入、销售成本、变动费用、固定费用等项目。（含图）
根据表14-16中的数据和逻辑，完成采购支出、付款延迟、货币资金、存货等预算项目的计算，并确定现金安全存量数值。（含图）
根据表14-17中的公式（如跌价准备H12=I25-G25等）和已知数据，计算损益预算中的各项数值，包括跌价准备、坏账准备等项目。（含图）
迅通科技发展公司采用进取型预算模式，单位为万元，开展2015年预算及运营资金预算的编制工作，相关预算表格如下：【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
根据给定条件，计算坏账准备补提额，已知期末应收账款余额为8630万元，期末准备率为5%，期初应收账款余额对应的期初坏账准备为115万元。
根据给定条件，计算期末固定资产余额，已知期初固定资产余额为4500万元，新增固定资产为1700万元，无新减固定资产。
根据给定条件，计算期末累计折旧余额，已知期初累计折旧为900万元，当年应承担折旧900万元，补提折旧340万元。
根据给定条件，计算延迟付款金额，已知年初应付账款余额是4287万元，年底应付账款必须控制在6101万元。
迅通科技发展公司2015年预算，预算模式为进取型，单位为万元。以下为该公司运营资金预算编制的相关表格，涵盖预算项目、变量指标（实际变量、预测变量、预算变量）、实际经营数据、滚动预算、损益预算、风险预算、资金预算的计算公式及最终结果，请完成该公司运营资金预算的编制与分析工作。（含图）
迅通科技发展公司采用进取型预算模式，以下为其2015年运营资金预算相关数据表格（涵盖预算项目的实际变量、预测变量、预算变量，实际、滚动预算、损益预算、风险预算、资金预算的数值，以及预算编制的计算公式），请结合表格内容完成运营资金预算的编制相关工作。【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
针对迅通科技发展公司的预算情况，我们是应该留下2000万贷款预算，还是去掉2000万元贷款，让利润增加110万元？请说明理由。
请简述年度预算月份分解的两种方法及其适用场景。
请写出讯通公司采用国际直线分解法时，某月预算额的计算公式，已知年度预算总额和该月周数。
已知全年销售收入预算为50000万元，1月周数为4，1月波动率为82%，请计算1月的销售预算。
请简述超大型国际公司重新定义会计期的规则，以及这么做的原因。
所有企业都可以将年度预算指标全部用直线法分解，平均到每个月份中。（ ）
以下哪种指标适合用曲线分解法进行年度预算月份分解？（ ）
迅通科技发展公司采用进取型预算模式，其2015年预算相关初始数据如表14-31所示，请根据以下给定的运营资金预算编制方法，完成该公司2015年运营资金预算的编制： 1. 在表外一行将销售收入进行各月累计，再在各月设置收账期公式，计算各月应收账款余额，其结果如表14-32所示。 2. 在销售回款处设置计算公式，即： $本月累计销售回款=年初余额+本月累计销售额-本月期末余额$ 在设置公式时必须用"$"将"年初余额"地址固定。 3. 按照销售成本率计算各月销售成本，公式为： $本月销售成本=本月销售收入×预算销售成本率$ 4. 做存货余额预算：首先将销售成本在各月累计，然后在各月存货余额处设置计算公式，应付账款各月余额自动更新。 5. 编制"采购支出"预算，公式为： $本月采购累计支出=本月累计销售成本-年初存货余额+本月存货期末余额$ 6. 计算应付账款余额，其每月的计算方法与年度预算方案中的计算方法相同。 7. 延迟付款的计算方法是： $本月累计延迟付款=本月应付账款余额-年初应付账款余额$ 8. 进行风险预算的月份分解：(1)先进行"跌价准备"预算，方法与年度预算编制方法相同。(2)再编制"坏账准备"预算，方法与年度预算方法相同。【缺少答案，请补充】
迅通科技发展公司采用进取型预算模式，其2015年运营资金相关预算数据如下表所示：【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
以下为迅通科技发展公司2015年（预算模式：进取型，单位：万元）的运营资金预算相关表格，用于开展运营资金预算的编制工作：【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
结合迅通科技发展公司2015年预算数据，在1~3月现金断流的情况下，安排6月以后归还贷款会有什么结果？
分析迅通科技发展公司6月归还贷款会造成的情况，以及推迟到8月归还贷款的影响？
阐述没有月份预算方案时，企业无法做出合理资金安排的原因；说明有了月份预算方案后，企业可以从哪些方面调整运营节奏以应对销售市场和供应市场的变化？
若将迅通科技发展公司销售淡季的收账期放在35天，旺季放在90天，会出现什么情况？若为促进销售必须在销售旺季延长收账期，该怎么办？
分析迅通科技发展公司按90天付款会对资金有多大帮助？
调整迅通科技发展公司的存货备货期在不同月份之间，会带来什么结果？并说明月份预算方案对企业资金和利润管理的作用？
分析迅通科技发展公司预算方案中“销售成本”指标的责任归属难题，说明销售成本上升后难以明确责任的原因？
说明全面预算管理中预算指标可执行的基本原则，并分析销售成本分解为变动成本和固定成本的比重分解法存在的问题？（含图）（含图）
分析比重分解法在企业销售成本分解中的局限性，以及为何大部分企业会选择结构分解法？
迅通科技发展公司2015年采用进取型预算模式的运营资金预算如下表所示：【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
必须有对执行结果的考核。“做事”是为了某种结果，而执行的实际结果与预期结果的比照就是“考核”。如果罗文把信送进了门外的垃圾桶也没人过问他，那结果会是怎么样？从此以后所有邮局的门都会对着垃圾场开。罗文是否真的把信送到了加西亚手中，如果没有加西亚证明的话，可能永远是个悬念。也就是说，无论一个方案、一个计划有多么完善，给予的资源支持有多么丰富，执行者的素质有多么出色，如果不对“送信结果”进行考核，很多方案都可能进入“垃圾桶”（见图16-3）。能否把信送到加西亚手中，不仅是罗文的问题，是美国总统的问题，同时也是加西亚的问题。同样，执行力的问题，不单单是执行者自身的问题，而是目标和方案制定者、执行者和考核者共同的问题。 预算指标下达：预算承诺书 预算方案不是给神仙制订的，也不能指望神仙来执行。预算方案也不是上级给下级设计的陷阱，而是公司上下全力以赴的奋斗目标。如果公司的船翻了，落水的将是船上所有的人。所以，全面预算管理的执行力度关系到公司所有人的命运，我们不能当作儿戏。因此，为了强化预算管理的严肃性，在预算方案批准以后，董事会首先会与总经理签订一份预算目标承诺书。下面来看一下一家上市公司的董事会与总经理签订的承诺书。 ××××股份有限公司 董事会决议 2007第×号 ×××股份有限公司董事会于×××年×月××日在××××处召开全体会议，应参加董事××人，实到人数××人，达到法定标准。会议对××××股份有限公司××××年年度预算进行审查，认为×××年预算科学、合理、可行，同意照此执行。董事会决定对公司总经理KPI指标作如下确定（见表16-1）。 表16-1： | KPI名称 | 权重 | 否定值 | 进取值 | 挑战值 | | ---- | ---- | ---- | ---- | ---- | | 销售量(台) | 50% | 20000 | 21400 | 24500 | | 销售总收入(亿) | 20% | 57 | 68 | 90 | | 可控费用(亿) | 15% | 1.3 | 1.1 | 0.9 | | 净利润(亿) | 10% | 2 | 2.3 | 2.5 | | 运营资金(亿) | 10% | 4 | 3.3 | 3 | | �年终奖金(万) | | 0 | 30 | 80 | 上述业绩指标需经审计部门确认后认定。 特此决议。 董事：×××× 董事：×××× 董事：×××× 董事：×××× 董事：×××× 董事：×××× ××××年×月×日 这家公司的承诺书确实是按照全面预算管理的思路来设计的，只是这家公司的老板把“底限”改成了“否定”，也就是说，总经理要是“玩到”这个程度，就要“否”了你。刺刀架在脖子上了，能舒服吗（见图16-4）？ 总经理的脖子被刺刀顶上了，那他应该怎么办？把刺刀顶在前面人的脖子上！你脖子上有把刺刀顶着，你也走得快！谁在总经理前面给他挡子弹啊？当然是他的下属！下面是该上市公司一个采购员立下的承诺书。 ××××股份有限公司 预算承诺书 2007第×号 姓名：王小城 职位：B类物料采购员 所属部门：采购部 报告对象：采购经理陈时年 我，王小城，向陈时年经理承诺，在2007年度中我将努力实现下列KPI指标（见表16-2）。 表16-2： | KPI名称 | 权重 | 否定值 | 进取值 | 挑战值 | | ---- | ---- | ---- | ---- | ---- | | 采购成本降低(万元) | 60% | 500 | 700 | 1200 | | 采购费用(万元) | 10% | 3 | 2 | 1.5 | | 存货周期 | 5% | 45 | 30 | 25 | | 付款周期 | 25% | 90 | 120 | 160 | | 年终奖金(万) | | 0 | 6 | 16 | 上述业绩指标需经审计部门确认后认定。 特此承诺。 承诺人：王小城 2006年12月25日 你的业绩要靠下属去做，所以你的主要任务就是推动下级工作。员工和各级领导签订完承诺书之后，还不算完，全体人员还要宣誓呢！ 我参加过一家企业的誓师大会，非常热闹，搞得人人都热血沸腾。看完这家公司的宣誓大会之后，我才知道人为什么上了战场就不要命了，原来都是仪式造出来的。知道这家企业是哪家企业吗？联想！你现在知道联想为什么发展得这么快了吧？就是因为柳传志能鼓舞人心！ 预防管理真空 宣誓大会结束后，预算就开始进入执行阶段了。我把丑话说在前头，“预算执行越到位，它所产生的负作用也就越大”。这就和用药一样，越有效的药，副作用越大。预算管理的副作用是什么？它的副作用是管理真空。 比如，你给了我目标，也给了我钱，那么只要我不超预算，你就别管了。大家所在的企业里有没有这个问题？肯定有，而且还很严重！全面预算管理实行到最后，就变成了全面承包。你虽然在门口举着刀，我一伸头，你就砍。但是我就不伸头，你也拿我没办法。预算是10万，我就花到99999.99元，你也拿我没办法。于是，整个公司的管理人员就全没事可干了。 我有个同学在湖北当地一家很大的企业做总会计师，他搞全面预算管理搞得很不错。但是推行了一段时间之后，问题来了，很多副总经理不愿意了，说：“你这全面预算管理搞得现在整个部门都不找我签字了，那我还在这干什么呢？” 我这个同学就问我该怎么办？我告诉他，赶快把权力上收，把权力还给这些副总，否则他们会让你的日子很难过（见图16-5）。 看到了吗？人们通常都是以自己的利益来判断事物的对错。有些事情即使你做得再对，但是因为损害了我的利益，那我也说这件事情是错的。 那么在推行全面预算管理以后，管理人员该如何发挥作用呢？我认为管理人员的关注点要转移。 第一，关注过程。这里的“过程”是指预算执行的全过程。在预算的执行过程中，人们通常会对预算管理形成一种错误的认识，认为预算管理就是搞“承包制”，只要责任中心不突破预算规定的指标，那其他的就都不用去管它。言外之意就是，只要你保证“秋后交粮”，那我就完全放任你。【缺少答案，请补充】（含图）（含图）（含图）（含图）（含图）
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