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招聘应遵循的原则有哪些？

人力资源管理的七大模块是指哪些？它们之间有什么关系？

说明人力资源管理的主要职能，并举例说明每一职能的实际应用场景。

绩效的概念

李宁公司的人力资源战略李宁品牌创建于1990年。十余年间，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已占据举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确定了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业人力资源。而体育用品行业是个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心”（Learning Development Center，LDC），通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待。LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是它的主要任务之一。LDC通过五个方面帮助员工学习： 1. 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 2. 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 3. 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 4. 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 5. 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业的发展。其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个维度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析；第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化；第三是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现，通过与他们的访谈提炼出来的；第四是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。由这四个维度总结出李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。两大胜任模型是： 1. 核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通能力五项。 2. 领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力。李宁公司的人力资源战略包括：一、有效的人才测评体系 LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈：首先，可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制订改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次，通过360度反馈信息与自评结果的比较，让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外，360度反馈方式也为公司内部管理、团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分的开放和充分的交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内也有人采用DISC工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、团队整体上的特质是什么样的，同时会有建议的参考数据。李宁公司一方面用这个工具来测评，一方面在选拔人才上，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用这个工具来做测评。另外，李宁公司在2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间点。这样，拿到不同的数据，一个经理就会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

李宁公司的人力资源战略都体现在哪些方面？(6分)

你对李宁公司的人力资源管理战略是如何看待的？(6分)

如果你是李宁公司的人力资源经理，你如何确定李宁公司的人力资源规划？(8分)

远方公司是上海一家股份公司。按公司制定的培训计划，该公司人力资源部三月要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，因为此次培训的内容十分精彩，培训师都是在大公司工作且有丰富管理工作经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部的工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小王去参加此次培训。人力资源部主任把培训时间、地点、费用等事项跟小刘和小王做了简单交代，并将二人的工作做了暂时安排，两人就高高兴兴地去深圳参加培训了。培训课程安排得很紧张，内容很丰富充实。小刘和小王听课很认真，对培训师所讲的内容进行了认真记录和整理。在课间与课后两人几乎总在一起，很少与其他学员或培训师进行交流。培训结束回到公司后，只有主管简单询问了一些培训期间的情况，小刘和小王没有与其他同事详细讨论过。工作忙碌，他们俩急忙投入工作了。过了一段时间后，同事都觉得俩人在培训后没什么明显变化，有人开玩笑说公司为两人培训花了1万多元只是给他俩提供了一次公费旅游的机会。小刘和小王觉得有些委屈，因为培训时间紧张，他们压根儿就没时间游玩，而且培训结束赶紧回来了。此外，当时在听课的时候觉得内容很精彩，心里很受触动，但是对实际工作却没有实质性的帮助，他们也想不明白是怎么回事。思考并回答: 这是不是一次成功的培训？请阐述理由。如果不是，请提出改进办法。

小王为什么要辞职?(5分)

销售经理助理这一职位的职位说明书存在什么问题?有何影响?(5分)

如果你是人力资源部经理,你准备怎么做(10分)

由于工作职位对语言能力方面的要求决定了应聘人员最好是英语专业的毕业生或在国外生活的人员；而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求，要求能制作网页和进行数据库处理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。看到这样的任职资格要求，人力资源部感到这个职位的招聘工作难度较大。当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。小王是华南地区某商学院毕业的学生，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到英国留学，在国外所学的专业是计算机应用，留学回国才一个月，各方面的条件完全符合招聘职位的要求。经过两次面试后，销售部和人力资源部都觉得小王是这个职位的最佳人选，于是通知小王来公司报到上班。 “为什么你会觉得自己不能适应这项工作呢？”张经理问小王。小王说：“工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力。在与客户联系的过程中，需要根据客户的需要为客户量身定制产品的技术参数，并在合同中注明交货期限。销售部要求我向客户提供技术方案和我们能为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要决定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。这些工作需要较多技术方面的知识，何况我不是销售部经理，我也无法决定。目前我承担的工作与应聘时对我提出的工作要求完全不一样。”【缺少答案，请补充】

以 “优质服务” 而闻名的海底捞，在绩效管理制度建立上，有何过人之处?

这样的管理制度与其员工的高服务质量存在什么样的联系?