跨国公司管理2026 期末复习资料_在线真题试卷与模拟练习_跨国公司管理2026 期末复习资料_考试宝

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不同文化价值观的冲击一个合资企业人事主管在培训时给员工讲了这样一个案例: 有一个公司规定任何人走进车间都要戴安全帽、穿绝缘靴,并有一个员工专门负责监督此事。有一天,该公司董事长亲临视察,在他进入车间时,负责安全的人拦住了他,用紧张得发抖的声音说"我知道您是董事长,但除非您按规定戴好安全帽、穿好绝缘靴,否则您不能进入车间"。董事长制止了想要批评安全员的管理人员,戴好帽子、穿好靴子才进入车间。培训主管的本意是希望大家讨论得出这样一个结论:每个人都必须遵守规则,连最高层管理人员也不例外。但他没想到: 中方员工说:"这个安全员太不识相了,太认真,别看董事长这次没说他,没准想批评他的管理人员下次就会给他穿小鞋。" 美方员工说:"如果真的是规则面前人人平等,为什么那名安全员会紧张的声音发抖?" 德方员工说:"如果从董事长到普通员工,大家都能遵守规则,为什么还要设一个专人来管这件事?" 法方员工说:"我们对这条规则本身表示怀疑,它到底是保护工人利益的,还是只用来管理工人的?如果是保护工人利益的,为什么董事长没有自觉遵守规章制度?"主管听得汗都冒出来了。他经历了一次不同文化价值观的冲击,这是他在国内培训所没有遇到的。【问题】: 根据情景思考并分析文化对国际企业领导和员工行为的影响

美国某化妆品公司的产品实验美国一家化妆品公司曾推出一种名叫嫩春的面霜,可以防治青春痘,并能使皮层冷缩。该面霜上市后,调查人员通过市场调查发现,80%的购买者是20岁左右的年轻女子,而其余20%是35岁到50岁的中老年妇女。为什么后者喜欢这种面霜呢?原来,嫩春面霜可以令面部皮肤层冷缩,因此她们便认为能够减少皱纹。针对这一情况,公司果断放弃原先向20%中老年妇女销售的策略,而强调嫩春面霜治疗青春痘的功效,以全力抓住年轻的女性消费者。这一措施使该面霜销路大畅,营业额迅速上升。【问题】: 这家化妆品公司的市场细分和市场定位是否合理?有无其他细分、定位策略

肯德基在中国寻找加盟伙伴,发展特许经营如同世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以"特许经营"作为一种有效的方式在全世界拓展业务。2000年8月,中国地区第一家"不从零开始"的肯德基特许经营店正式在常州溧阳市授权转交。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。肯德基的"不从零开始"是指:肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作,这些都是现成的。其中,选址往往是成功的关键,而肯德基已经帮你做好了。这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个方式,将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者,加盟者的经营风险就大大降低,仅靠维持就能成功。中国作为一个庞大的快餐业市场,没有哪一个企业能够完全占有中国市场。因此肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的。依靠热爱肯德基品牌的加盟者的共同努力,将激发更有效的发展潜能。因此,特许经营在中国前景十分可观。【问题】: 请论述肯德基的"不从零开始"的特许经营加盟方式有什么优缺点。

在A国，有民大、常山两个农产品出口公司。其中，民大公司是本地独资企业，常山公司是A国一家企业和B国一家企业联合建立的合资公司。两家公司的主要业务都是向B国出口农产品。民大公司是一家成立不久的私人企业。刚开始，公司的业务只是从当地的农民手中收购农产品，运到城市卖掉，从中赚取利润。一个偶然的机会，到A国出差的一位B国人士发现当地的环境、水土、气候特别适合于种植一些B国人民喜欢吃的蔬菜。更难得是，当地的环境没有被污染，种植出来的蔬菜在B国能卖好价钱。于是他建议民大公司向B国出口农产品。民大公司抱着试一试的态度，向民大公司市场出口了少量的农产品，结果农产品在B国供不应求。于是，民大公司开始在本地建立农场，自己生产农产品，并将农产品全部出口。几年下来，赚取了大量利润。民大公司的老板在兴奋之余，也对自己没能早向B国出口懊恼不已。民大公司的成功引起了B国一家外贸公司的注意。他们派人到民大公司所在地考察，发现当地除了环境、水土、气候好以外，而且劳动力便宜。于是他们在A国成立了一家独资公司—常山公司种植农产品，并反销回B国。公司所有的管理人员皆来自于B国，所有的管理方法也是从B国引进的。遗憾的是，公司成立几年来，业绩却赶不上民大公司。原因是管理人员发现自己和本地的雇工似乎格格不入，上下关系的不协调致使公司的经营陷入了困境。与此同时，民大公司也发现自己陷入了困境。B国由于从A国大量进口价廉物美的农产品，冲击了本地的农业，引起了当地农民的抗议。在B国，农业工会在政治上很有影响，农民的选票在选举中具有举足轻重的作用。于是，B国政府以反倾销为由，下令对从A国进口的农产品征收100%反倾销税。这样从A国进口的农产品的价格将远远高于本地的农产品价格，在市场上很少有人问津。民大公司在突然之间发现自己处于倒闭的边缘。问题: 1．民大公司与常山公司的经营方式有何不同？ 2．民大公司的出口机遇是它通过自己积极、主动的行动创造的，还是被动的反应？ 3．常山公司的问题出在哪里？

俄罗斯拥有世界上最大的石油和天然气储量,但它却越来越难以将这些资源开采出来并出口到国际市场。对于出口收入和外汇短缺的国家来讲,这是严重的问题。1990年～1994年,俄罗斯的石油和天然气的产量下降了40%，这其中的主要原因包括输油管泄漏、油井老化、缺乏新的钻进设备以及前苏联的地区在石油和天然气基础设施的所有权问题上存在分歧。据世界银行估计,该国每年需花400亿～500亿美元来维持现在的石油和天然气产量。而要想把产量恢复到20世纪80年代的水平,每年需要投入800亿～1000亿美元,这笔钱俄罗斯无法负担。大陆石油公司是杜邦公司的一个子公司,也是俄罗斯的石油和天然气行业进行投资的一家外国公司。1991年,大陆石油公司参与美一俄合资项目,双方共同开发一个新油田。该油田位于北极圈以北的阿尔汉格尔斯克地区,在莫斯科东北1000英里处。俄罗斯的合作伙伴为阿尔汉格尔斯克地质所的地址勘探企业,双方合资建立的公司名为"极光"。大陆石油公司的动机是利用这一合资公司尝试,看看能否成功地在俄罗斯开展业务。令大陆石油公司惊讶的是,俄罗斯工人的技术水平高。同时,俄罗斯的基础设施比想象的要好。但另一方面,它也遇到了严重的后勤、效率和管理问题。大陆石油公司的管理层相信,只要给予适当的培训的管理手段,俄罗斯的管理者们很快会改进他们的工作。到目前为止,大陆石油公司遇到的最主要的问题是俄罗斯对外国投资的政治和法律环境不是很好。尽管当前俄罗斯法律允许西方合资公司出口石油,但实际上政府的办事机构在发放出口许可证方面条条框框限制了这些公司出口石油的能力。大陆石油公司并不是总能得到出口许可证,有时为了获得石油出口权,它不得不支付很高的费用。另一个问题是俄罗斯没有确定的税法,不同的政府部门发明了多种税种,而这些税种的目的似乎是交叉的。按大陆石油公司计算,如果它要缴纳所有这些税,税收额将超过投资所产生的总收入额。更糟糕的是,由于国内有人对俄罗斯的改革进程越来越感到失望,他们似乎倾向于对私有化了的资产重新国有化并限制外国公司在重要行业中的直接投资,包括石油和天然气行业。问题: 1．大陆石油公司在俄罗斯的投资对俄罗斯经济有什么好处？ 2．大陆石油公司为什么在俄罗斯投资？ 3．大陆石油公司在俄罗斯的投资必须承担哪些风险？

奇瑞国际化的路线图 10载历程，奇瑞为实现打造 "国际名牌"战略绘制了清晰的国际化路线图，初步完成了全球化布局。 2002年，200辆奇瑞汽车首次走出国门，出口叙利亚，开启了奇瑞汽车国际化的步伐。此后，随着国际市场的迅猛发展，奇瑞本着"无内不稳，无外不强"的发展原则，制订了以"打造国际名牌"的品牌国际化战略，绘出了清晰的国际化路线图，开始全面推进全球化布局。国际化的初始，奇瑞通过产品的大量出口，在海外培养了自己的第一批消费群体，初步建立了品牌认知度。为进一步加强销售和售后服务能力，解决消费者的后顾之忧，培养自身的品牌美誉度和海外消费者的忠诚度，通过10年的大力建设，目前，奇瑞在海外已建成了一个由1 000家销售服务网点组成的海外营销服务网络，有力地支撑了奇瑞海外市场的销售，大大提升了奇瑞汽车在海外的知名度。随后，通过海外建厂，建立开拓国际市场的根据地。通过在一些重要市场建立生产基地，强化了对周边市场的辐射能力，降低了产品成本，提高了市场竞争力，同时可以开辟一些国家的高关税壁垒，从而迅速提高奇瑞汽车在当地的市场占有率。到目前为止，奇瑞汽车已经在埃及、伊朗、俄罗斯、马来西亚、菲律宾、乌拉圭、泰国、越南、巴西和乌克兰等全球80多个国家和地区，建成16个海外生产地。在埃及，奇瑞用了短短5年时间，年产能达到3.5万辆，2010年销量1.8万辆，占到埃及整个汽车市场7.5%的份额，并在零部件供应方面实现了当地45%的国产化率，得到了包括埃及政府在内的大力支持。通过埃及生产基地的辐射能力，奇瑞有效地推动了中国汽车开拓中东、北非市场。在乌克兰，奇瑞的部分产品在当地的国产化率已达到51%，从而为零关税进入其他签有关税联盟的相关独联体国家打开了通道。在巴西，位于圣保罗州亚卡雷伊市的奇瑞独资工业园，占地面积100万平方米，总投资4亿美元，一期建成5万辆年产能的工厂，二期全部建成后达到15万辆的年产能。此外，乌拉圭、印尼，同样拥有2万余辆的年产能，进行着国内瑞虎、A1和QQ3的改进车型生产。奇瑞目前产品销售遍及80余个国家和地区，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。从2003年起就一直蝉联国内轿车出口的冠军，目前出口量占据中国乘用车行业的半壁江山。以实现50万辆出口为标志，奇瑞国际化战略完成了第一阶段。第一阶段任务目标，即在2002—2010年，初步完成国际市场布局，即首先通过国际贸易，并在一些发展中国家和新兴市场建立健全的销售服务网络；其次在一些重要市场建立生产基地，具备一定的周边辐射能力；最后，海外市场销量达到一定规模，占到总销量的20%以上。 2011年，奇瑞出口累计达到50万辆，站在了国际化征途中的全新起点。一直以来，以打造"国际名牌"为战略发展目标的奇瑞，坚持了十年"走出去"战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。如今，站在累计出口50万辆的新起点上，奇瑞调整战略，从简单的"走出去"——向国际市场出口整车产品，逐步过渡到"走进去"——建立基地，扎根海外，立足全球市场研发。在研发方面，奇瑞将国内的安徽、北京、上海以及日本的东京、意大利的都灵等海外研究院作为基地，充分整合全球研发资源，逐步建立起全球统一的通用研发平台。同时，针对国际市场，强化海外市场的适应性和国产化研发，有效支撑奇瑞产品规划以及在产品品质方面的提升要求。在采购体系上，奇瑞实现了通用采购平台化管理，建立全球供应商管理系统，选择全球最合适的供应商纳入管理系统，并建立与供应商的快速联动机制，实现全球采购资源的优化配置，同时辅以适应性和国产化采购，进一步提升零部件技术水平和产品质量。同时，在国际竞争中的短板项目——售后服务和备件供应保障上，奇瑞也下足了功夫，初步建立了覆盖全球80多个国家和地区的售后服务网络，基本实现了产品销到哪里，服务网络就覆盖到哪里的目标。同时，专门成立了售后服务国际培训中心，提高海外经销商的维修技能，来提升奇瑞汽车在海外的品牌知名度和品牌形象。奇瑞公司认为，奇瑞出口突破50万辆，不仅是奇瑞汽车国际化道路上新的里程碑，也是中国汽车品牌走向全球化道路上的一座里程碑。从2002年到2011年，奇瑞海外布局已经由"走出去"，变成"走进去"；目前16个海外生产基地建成，产品远销80多个国家和地区，总出口量达到50万辆。按照规划，奇瑞将在一些海外市场建立生产基地，具备一定的周边辐射能力，并将海外市场销售量占到总销售量的20%以上。讨论题: （1）结合本章介绍的相关理论，分析奇瑞汽车的发展符合跨国企业经营的基本规律，并对自己的结论进行解释。（2）收集相关资料，并结合华为的国际化情况，试分析奇瑞在国际化竞争中成功的可能性。（3）在我们的身边存在众多的外来跨国企业和它们生产的产品，你对这些外来产品感兴趣吗？为什么呢？【缺少答案，请补充】

结合本章介绍的相关理论，分析奇瑞汽车的发展符合跨国企业经营的基本规律，并对自己的结论进行解释。

收集相关资料，并结合华为的国际化情况，试分析奇瑞在国际化竞争中成功的可能性。

在我们的身边存在众多的外来跨国企业和它们生产的产品，你对这些外来产品感兴趣吗？为什么呢？

解释白兰地成功进入美国市场的原因。

法国人是如何让美国人接受他们的酒文化的？

如何巧用机会完美地将地区文化和自身酒文化结合起来？【缺少答案，请补充】

请指出海康公司在三个阶段分别采用了哪些海外市场进入模式，并简述各类模式的特征与适用条件。【缺少答案，请补充】

分析海康公司在贸易型和契约型进入模式中遇到的主要问题，并提出相应的改进建议。

如果海康公司选择在德国或越南设立全资子公司，你认为应优先选择哪个国家？请结合投资型进入模式的优劣势以及两国环境特征，给出你的决策并说明理由。

简述邓宁国际生产折中理论(OIL)的基本内容和主要结论。

运用该理论分析欧洲迪士尼乐园失败的原因。

运用国际生产折中理论具体分析联想集团并购摩托罗拉案例。

简要分析该并购案对中国企业对外投资的启示。

ABC 公司选择德国、法国和英国作为目标市场，主要考虑的是以下哪一个因素？

ABC 公司针对不同运动项目推出专业装备，这属于哪种产品策略？

在为新的网球拍定价时，ABC 公司考虑到欧洲市场对高品质运动产品有较高接受度，决定采用较高价格。这是哪种定价策略？

ABC 公司计划在法国通过与当地知名网球运动员合作做推广，这属于哪种促销策略？

在英国市场，ABC 公司打算在大型体育用品商店开展买一送一活动，这属于哪种促销方式？

XYZ 企业将美国东部沿海地区中高收入家庭作为目标市场，主要依据的是哪种市场细分变量？

XYZ 企业推出整合多种功能的智能家居套装，这体现了哪种产品策略？

为了快速打开美国市场，XYZ 企业决定以低于竞争对手的价格推出智能家居套装，这是什么定价策略？

XYZ 企业在美国举办新品发布会，邀请当地媒体和行业专家参加，这属于哪种促销策略？

XYZ 企业在美国市场与大型家电零售商合作，让其销售人员向顾客推荐产品，这属于哪种促销方式？

如果该企业前期资金有限，哪种海外市场进入模式比较合适？

该企业若希望快速了解美国市场消费者偏好，可优先选择哪种进入模式？

若该企业在美国有长期发展的战略规划且有充足资金，哪种进入模式较为理想？

该企业若担心在美国面临的法律风险较大，哪种进入模式相对风险较低？

当该企业希望利用美国当地的设计资源时，哪种进入模式可能更有利？

若该企业想要测试日本市场对其产品的需求，哪种进入模式比较可行？

该企业若担心文化差异对运营产生较大影响，哪种进入模式风险相对较小？

若该企业在日本发现有潜在的合作伙伴，哪种进入模式可以更好地利用合作资源？

该企业若想在日本建立自己的生产基地，哪种进入模式是必经之路？

若该企业在日本市场只想短期获利，哪种进入模式较为合适？

若该企业担心欧洲市场的政策不稳定，哪种进入模式可以降低政策风险？

该企业若资金周转紧张但又想进入欧洲市场，哪种进入模式较合适？

当该企业希望在中国市场与当地企业共同研发新产品，哪种进入模式更有利？

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