导现场正确执行，确保“按标准，做到

位”

共享，以期让各级管理者拥有共同而有

序的思考

养各级管理者和审核员，评价各基地执

行状态

用于指导各层级正确执行，并不断寻找

最佳实践。

1.成本和效率意识;

2. 问题和改革意识;

3.工作简化和标准化意识;

4.全局和整体化意识;

5.以人为中心的意识。

件下的生产计划任务相对均衡，即

品种、数量、负荷等相对均衡;

产线以多品种、小批量为特征的柔

性化生产方式，从而达到减少在制

品库存、缩短生产周期、迅速适应

市场需求的变化。

1.高级管理层缺乏对精益的深度理解

2.缺乏“精益专家”指引团队;

3.多个层次领导力不足;

4.缺乏对客户的关注;

5.把精益革新作为裁员的手段;

6.对成功的短视、狭隘地聚焦于财务数据

7.为不支持精益革新的人员设立财务奖励机制;

8.不稳定的生产流程;

9.“封闭”的文化;

10.容忍某种程度的不负责任。

1.组织“1+1”，1个总监、高级经理+1个车间主任共同扣当;

2.工作“1+1”，每周总监、高级经理参加车间晨会1次+工作1天;

3.好坏“1+1”，每周完成1个好的改善的激励+指导1个不好的案例;

4.总监、高级经理以TPM联络员的方式帮助和指导车间TPM推进和经营管理，初步形成了以现场为中心的管理下沉。

1.正确的工艺,

2.正确的零件;

3.正确的工具;

4.零件质量。

1.ABC分类管理中，A类件100元以上对贵重件、生产用关键备件等A类件采取特别控制措施，

2.B类件10-100元，采取一般控制措施;

3.C类件10元以下，采取简单控制措施。

1.工厂厂长;

2.5M1E(关联部门)

3.SQCDM(运营部门);

4.外部专家(立讯等)。

“猪头现象”:认为自身水平很高，一出事就骂手下全是猪:

2.“等死现象”:等发生事故才唤醒良知，解决安环问题;

3.“SQCDM”倒排现象:安全放在最后。

1.CPS 3.0升级围绕10项弥补

10项强化、6项改善迭代升级，

2.涵盖全球质量控制计划、B级

车/新能源/欧盟质量标准、智能

化缺陷拦截、智能网联设备保障

成本数据云平台、产供销研基线

计划等内容的补充和完善。