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GLOBAL STANDARD项目集管理标准(第5版)DPROGRAMMANAGEMENTE身拼e项日集管理标准（第5版)[美]项目管理协会/林勇等译字数⑦12.9万字简介本书是中国人才交流基金会项目集管理专业人士认证考试(PgMP)的指定教材，也是PMI推出的权威标准。基于最新的《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》，并与之保持一致，本书为寻求加强自身项目集管理实践的个人和组织提供了明确的管理标准。确定了在项目集管理实践和发展趋势中指导行为的8项原则，是以原则为主导的标准。引入了新的项目集管理绩效域一一合作，并将其与重新组织的内容相结合，以便于阅读、理解和使用。本书旨在为各类组织提供强大的工具，以适用于各种项目集交付方法，帮助读者更好地理解和应用项目集管理的理论和实践。版权信息书名：项目集管理标准（第5版)作者：[美]Project Manage-ment Institute(项目管理协会)译者：林勇等出版社：电子工业出版社出版时间：2025-03-01ISBN:9787121497605品牌方：电子工业出版社有限公司本书由电子工业出版社有限公司授权微信读书进行制作与发行版权所有·侵权必究声明作为项目管理协会(PMI)的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛收集了对本指南内容感兴趣的人士的观点。PM川管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PM|不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PM1不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PM1无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。译者序在本书出版之际，以《项目集管理标准》为基础开发的项目集管理专业人士认证(PgMP)在全球范围内已取得了令人瞩目的成绩。作为《项目集管理标准》的最新版，本书在第4版的基础上新增了“合作”绩效域，形成了6个项目集管理绩效域。同时，本书还明确提出了项目集管理的8项原则，并将相关的工具和技术、实例等精心编排于附录之中。这一更新旨在全方位适配各类组织、方法论及项目集管理实践的需求，以确保项目集管理标准的普适性与前瞻性。本书深刻阐述了项目集和项目如何协同助力组织战略目标实现的内在逻辑与策略，是对《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK指南》)的深化与拓展。放眼国际，我们就不难理解这一特性正是众多全球顶尖企业，包括众多世界500强企业，积极鼓励其中层管理者及项目管理精英深入学习并取得PgMP认证的关键驱动力之一。聚焦国内，我们也感叹PgMP考量正稳步提升。因为，PgMP的定位是通过提升高级项目经理在日益复杂的项目管理环境中驾驭战略项目和项目集的能力，来更加有效地驱动组织战略的落地。在此，我建议渴望取得PgMP认证的同仁，不仅要把握项目集管理绩效域的内在逻辑，还要将目光投向最新推出的PgMP考试内容大纲(ECO)和考试指南，这是既能掌握知识又能取得PgMP证书的有效方法。在翻译过程中，确保既“忠实”于原文又“优雅”地传达其精髓，无疑是一大挑战。这一挑战的核心在于我们必须精准理解原文的英文表述，并以最贴切、最准确的中文来再现其含义。同时，翻译不仅考验我们的语言功底，还促使我们不断深入学习、反复推敲，力求完美呈现其精髓。在此，特别就三个关键术语的翻译阐述其背后的原因和逻辑。这些解读旨在呈现我们如何在尊重原文并结合中文语境和文化背景的基础上，做出既符合专业规范又易于理解的翻译决策。 ◆业务论证(BusinessCase)。 “Business Case”这一术语虽不是项目管理领域的专属，却承载着变革价值评估的深远意义。本质上，它是对是否值得变革的论证（考虑经济性和合理性)。作为变革的一种特殊形式，项目/项目集的启动与否同样依托“BuSiness Case'”的严谨分析。值得注意的是，随着理论与实践的发展，“Business Case”的内涵已远远超出“商业论证”的单一维度，逐渐演化为包含战略论证(Strategic Case)、经济论证(Economic Case)、财务论证(Financial Case)、商业论证(Commercial Case)和管理论证(Management Case)等多维度的综合性评估体系。

在《PMB0K指南》引入中国之初，将“Business Case”译为“商业论证”有其时代合理性，但时至今日，这一译法已难以全面覆盖其丰富多元的内涵。因此，有必要正本清源，将其含义界定为“业务论证”，以更准确地反映其跨领域、多维度的特性。具体而言，业务论证(Bus-ness Case)不仅涵盖商业层面的考量，还深入战略、经济、财务、市场及管理等多个维度，为决策者提供全面、深入的评估依据，从而做出有依据且明智的决策。这一转变不仅体现翻译工作的与时俱进，还促进项目管理理论与实践的深度融合。 ◆干系人(Stakeholder)。在西方文化中，“Stake-holder”指“与某一事项或实体存在利益关系的人或组织”。当《PMBOK指南》引入中国时，翻译团队巧妙地将其译为“干系人”，使这一译法在项目管理领域得到了广泛应用。但值得注意的是，“Stakeholder'”一词在其他众多行业中亦频繁出现，其普遍认可的中文译法为“利益相关者”。为了与国内外主流行业术语保持一致，我们曾提议恢复“Stakeholder”的正统中文含义。然而，经过与PM川（中国）的深入交流与探讨，还考虑到需要对众多的标准和指南进行修订，因此，作为折中，我们保留了“干系人”的译法，以体现项目管理的特有属性。不过，从术语的精准性与文化适应性来看，将“利益相关者”作为“Stakeholder'”的译法更适合，更能与富有内涵的中文释义相对应，也更能为读者在阅读项目管理体系的标准和指南时提供更贴切的语境。干系人争取(Stake-holder Engagement).“En-gage”一词的含义丰富，涵盖了争取、约定、吸引、订婚、建立紧密关系及参与等多重含义。我们需要明确，《PMBOK指南》《项目集管理标准》《项目组合管理标准》关注的是项目经理/项目集经理/项目组合经理的职责与行动，而不是干系人。因此，将“StakeholderEngagement'”直接译为“干系人参与”，虽字面无误，但未能准确反映标准的关注点。在2014年以前，项目管理的理论专注于项目经理/项目集经理/项目组合经理如何“管理”干系人，但全球项目管理从业者认为，项目经理/项目集经理/项目组合经理不能也很难管理干系人，应该争取干系人(en-gage stakeholder),即吸引干系人并与干系人建立密切关系。因此，PMI将干系人管理(Stake-holder Management)修改为干系人争取(Stakeholder Engagement),以便与从业者总结的理论和实践保持一致。强调“Engage”一词的译法，是因为干系人常视项目/项目集为变革，而变革通常会面临来自干系人的阻力或拒绝，因此，项目经理/项目集经理必须把干系人争取过来，争取他们对项目/项目集的支持。值得注意的是，市面上还有针对“Stakeholder Engagement”的认证考试，旨在评估项目经理/项目集经理/项目组合经理在有效争取干系人支持、建立积极关系方面的能力。这一认证的存在，也印证了“干系人争取”作为项目管理核心要素的重要性。需要说明的是，鉴于将“Stakeholder Engagement”的译法修改成“干系人争取”涉及的范围较广，因此，在描述绩效域时，本标准仍保留“干系人参与”的译法，而在正文中，我们将其表述为项目集经理通过自己的行动将干系人争取过来。在此，特别感谢张智喨先生翻译了战略一致和收益管理绩效域，张哩宾先生翻译了干系人参与、治理框架和合作绩效域，陈万茹女士翻译了生命周期管理绩效域，许静女士翻译了附录X1和附录X2。另外，张哩宾先生和我还对所有译文进行了交叉审核和修改。同时，还要特别感谢朱晓星先生、刘应瑾先生、姜鹏先生和妮莎女士，他们为本书的译文优化给出了重要且宝贵的意见。还要感谢电子工业出版社的卢小雷先生，他从不同的视角提醒我们需要关注的问题，督促我们将翻译的质量提升到新的高度。我们深信，只有精准把握本书的核心理念，才能确保其价值得以充分释放。庆幸的是，这一目标已在翻译和审校团队的共同努力下得以实现。这归功于参加翻译与审校的每位同行，他们凭借在项目、项目集和项目组合管理方面的深厚学术功底及丰富的实践经验，历经六轮严格且细致的交叉审核与审校，确保了译文的准确性和权威性。最后，还想强调的是，翻译的目的是帮助读者精准理解项目集管理的核心概念，并将其有效地运用到各行业的实践中。我们坚信，本书的优质翻译将有效促进PgMP认证在中国的推广和普及。林勇PMP、PgMP、PfMP、CBAP、CB-PMO、LAS-P、COBIT、TOGAF、CPRE、DGSP2024年8月于北京第1章引论《项目集管理标准》（第5版)确定了项目集管理原则和绩效域，并就项目集管理原则，为从事或参与项目集的组织、专业人员和干系人的行为和行动提供指导。该标准提供了项目集和项目集管理的公认定义，以及对其成功至关重要的概念：项目集管理原则、绩效域、项目集生命周期、实践以及支持活动和工具。

《项目集管理标准》(第5版)扩展并澄清了前几版中提出的概念。它符合项目管理协会(PM)的核心基础标准和指导文件并对其进行了补充，包括《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)和《项目管理标准》[1]1、《过程组：实践指南》[2]《项目组合管理标准》[3].《挣值管理标准》[4]《组织级项目管理标准》[5]《项目组合、项目集和项目风险管理标准》[6]、《PMI项目管理术语词典》[7]《项目组合、项目集和项目治理：实践指南》[8]、《PMI商业分析指南》9]和《效益实现管理：实践指南》[10]本章定义并解释了与标准范围相关的术语，并介绍了以下内容。它包括以下主要部分：1.1项目集管理标准的目的1.2什么是项目集1.3什么是项目集管理1.4组织战略、项目集管理、项目组合管理与运营管理之间的关系1.5组织业务价值1.6项目集经理的角色1.7项目集发起人的角色1.8项目集管理办公室的角色1.9项目集与项目的区别1.10项目组合与项目集的区别1.1项目集管理标准的目的《项目集管理标准》为项目集管理的原则、实践、角色和活动提供了指导，这些原则、实践和活动通常被公认为可用于支持良好的项目集管理实践，并在大多数情况下适用于大多数项目集。“项目集管理原则”代表基本规范、真理或价值观。项目集管理原则为参与项目集的人员（他们影响和塑造了绩效域）的行为和行动提供了指导，以实现预期收益。，“普遍公认”意味着制定本标准的专家普遍认为，所描述的原则、知识和实践是有价值的和有用的。 “良好实践”是指，人们普遍认为，应用本标准中概述的原则、知识和实践将改善项目集管理，并增加项目集成功的机会，这是通过收益的交付和实现的程度及有效性来衡量的。良好实践并不意味着要将标准的所有规定应用于每个项目集，因为不存在万能的做法。组织的领导者、项目集经理、项目集团队、价值和收益实现管理办公室以及项目集管理办公室（如果有）负责根据项目集及其发起组织的独特或特定要求，来确定什么最适合给定的项目集。《项目集管理标准》还旨在提供对项目集经理这一角色的一般理解，尤其是在与以下人员互动时：项目组合经理（该项目组合包括特定项目集或其组件)； ◆项目经理(该项目或组件属于特定项目集)； ◆项目集指导委员会(可能由向项目集提供现金或实物捐助的技术合作伙伴或共同发起人组成)，为项目集经理、项目集咨询委员会、监管委员会或项目集治理委员会提供专业的输入； ◆项目组合、项目集或项目管理办公室； ◆项目组合、项目集或项目团队成员（从事该项目集或其他附属项目集)； ◆项目集受益者； ◆职能管理人员/小组和其他主题专家(SME);◆业务分析从业者； ◆负责日常组织管理的经理(他们可能是项目集的成员)； ◆高管层的技术领导者，包括首席产品负责人、首席产品经理、战略和架构领导者、企业风险管理领导者、组织变革管理领导者等；战略工作人员； ◆首席产品负责人和首席架构负责人； ◆其他项目集经理（他们是单个项目集中附属项目集的成员)； ◆其他干系人或干系人群体（如组织高管、运营管理层、合作伙伴、产品所有者和经理、客户、供应商、分包商、领导者、捐助者、最终用户、监管机构、政治团体、企业所有者、史诗所有者、企业架构师、产品经理、系统架构师)，他们可能影响该项目集或受到该项目集的影响。在应用《项目集管理标准》时，应遵从《PMI道德与职业行为规范》[11],该规范规定了项目集管理人员在开展工作时应在以下方面恪守原则：职责、责任、尊重、公平和诚实。《PMI道德与职业行为规范》要求从业者表现出对道德和职业行为的承诺，并承担遵守法律、法规以及组织和职业政策的义务。 1.2什么是项日集项目集由一系列以协调方式管理的相关项目、附属项目集和项目集活动构成，以获得单独管理它们无法获得的收益。项目集的组件通过追求有助于交付收益的互补目标而相互关联。管理项目集组件可以提高交付的收益。它通过确保项目集组件的策略和工作计划来对组件的成果或发起组织的方向或战略的变化做出响应，并进行主动调整来实现这一点。项目集的实施主要是为了向其目标干系人、发起组织或发起组织的成员提供收益。例如，项目集通过增强组织当前的能力、实施变革、创建或维护资产、提供新产品和服务、发现新的机会来创造或保持价值，最大限度地减少公司损失或声誉损害，考虑相互关联的风险管理方法，或者以最低的风险进入/退出市场，从而交付收益。就政府而言，项目集既可以向受益人提供服务，也可以强制履行义务。这些收益作为成果提供给发起组织，为组织和项目集的预期受益人、目标公众或干系人提供价值。项目集主要通过用来产生输出和成果的组件来实现其预期收益。项目集的执行时间通常比项目长一一并非总是如此，而且它们的成果可能跨越多个阶段、周期和组织。因此，项目集管理需要一种整体和系统的方法、治理活动以及长期的视角。那些组件项目、附属项目集或不推进共同或互补目标的项目集，如果不共同为实现共同收益做出贡献，并且仅因共同的支持来源、技术或干系人而相关联，通常作为项目组合而不是项目集进行管理会更好（见《项目组合管理标准》[3]）。需要澄清的是，项目集的概念并不总是与工作的规模有关，而是取决于其组件之间的关系类型以及项目关系的整合所提供的项目集收益。

以下是项目集组件及其定义的列表：◆组件是为支持某个项目集而进行的项目、附属项目集或其他相关活动。◆项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时工作，如《项目管理知识体系指南》（《PMBOK指南》)[1]所述。项目用于在预算、时间、范围、风险、资源和质量等既定约束条件下，产生项目集和/或项目组合所需的成果，为组织创造价值。 ◆附属项目集是为实现对主要项目集重要的目标及收益而发起和实施的项目集。例如，开发新型电动汽车的项目集可能发起与开发新电机、电池和充电站技术相关的其他附属项目集。应按照本标准中的描述来管理每个附属项目集，并将其作为主要项目集的组件进行监测和管理。 ◆其他项目集相关的活动是为支持项目集而进行的工作流程或活动，但与项目集发起的或进行的附属项目集或项目没有直接联系。项目集发起的过程和活动的示例可能包括与培训、规划、项目集层面的控制、报告、会计、审计、干系人争取和行政相关的过程和行动。可以将与项目集组件直接相关的运营活动或维护功能视为其他项目集相关的活动或运营工作的一部分。例如，项目集通常包括创建电动汽车装配线的项目。一旦装配线被建成，运行它就属于运营范围，而不是在已定义的时间框架内运行的项目集。在项目集管理的语境中，应将活动这一术语理解为项目集活动。项目集活动是为支持项目集而进行的活动，不是在项目集组件中进行的活动。应遵循其他项目集相关的活动、需要、结构、管理和良好实践，以建立正确的治理结构，避免给项目集经理带来额外负担。提供项目集收益的最佳机制在最初可能是模糊的或不确定的。项目集的组件提供的成果有助于交付项目集的预期收益，并在必要时完善项目集及其组件的策略。项目集的主要目的是实现组织的战略，以交付有形/无形和短期/长期的收益和价值。因此，将举措作为项目集来管理的价值在于，项目集经理在对齐和调整战略方面具有良好的准备度，能够优化向组织交付的收益。由于项目集可能需要适应其组件的成果，并可能需要修改其策略或计划，可能会以增量、迭代和非顺序的方式执行项目集组件。图1-1所示的项目集生命周期说明了项目集生命周期阶段的非顺序性本质。在整个项目集的执行期间都可以识别项目集收益。在第3.8节，将对项目集生命周期进行更详细的讨论。组织范围的流程改进项目集是一个以渐进方式交付收益的项目集示例。这类项目集的目的可能是实施组件项目，以整合特定流程（如财务控制流程、库存管理流程、招聘流程、绩效评估流程)和附属项目集并对其标准化，从而确保整合的收益得到充分实现（例如，确保采用改进的流程，或者衡量员工对新流程的满意度和绩效)。这些组件中的每一个在完成后都可能带来增量收益。另一个逐步提供收益的项目集是基础设施开发项目集（如道路、供水)，因为一旦项目完成并开始交付收益，就会使用项目的成果。售家用资且始的，为锁目组合治)项目集治理顶目集定义阶段项目集交付阶风项目焦收尾助段输出和成果收益集成和维持图1-1有代表性的项目集生命周期组件的输出或成果可能触发新项目的启动，以进一步改进和优化现有流程，或者修改/终止当前项目，这可能提高现有项目或整个项目集的绩效，从而改进流程，提升干系人满意度和绩效。然而，在业务改进所需的所有项目和附属项目集实现其预期的项目集收益前，不会视该项目集已完成。重要的是，要记住，新的改进项目与项目集目标相关。此外，由于业务周期的改进是持续进行的（无论发生何种变化)，因此必须考虑成功的项目集目标与新项目之间的联系。收益应该是可度量的，并与项目、项目组合或战略的成果相关联。或者，将项目集作为可以同时交付预期收益的统一整体。在这种情况下，直到项目集完成，项目集的收益才得以实现。可以将药物开发项目集视为具有统一收益交付的项目集，在整个药物开发项目集成功完成、其产品经过测试和批准、患者接受治疗以及组织从其生产中实现收益前，该项目集的各个组件不会交付收益。项目集经理和运营团队之间的工作关系对这一过程至关重要，这可以确保监测、移交（适当的)、收益实现和项目集的可持续性。 1.2.1项目集的启动通常以两种方式启动或识别项目集：自上而下的方法或自下而上的方法。 ◆自上而下的方法。为追求新的目标、任务或战略而启动的项目集在其组件项目和项目集开始工作前就已经开始。这些项目集的启动通常是为了支持战略目标和任务，并与之保持一致；它们使组织能够追求其愿景和使命。此类项目集的示例包括作为组织战略规划过程的一部分启动的项目集（例如，基于项目组合决策的一部分，开发新产品、服务/结果，或者拓展新市场)，此类项目集能影响人类行为（例如，提高对期望行为的认识或确保遵守新法规)，或者应对危机（例如，提供救灾服务或管理公共卫生问题)。这些项目集通常从一开始就得到项目集活动的支持。项目集在现有的项目组合中启动。在没有项目组合的情况下，项目集可能继承项目组合的一些特征，管理项目集的经理的角色和职责也会得到相应的修改。要了解更多信息，见第1.9节或参考《项目组合管理标准》[3]◆自下而上的方法。当组织认识到其正在进行的活动（可能与项目、项目集和/或其他工作相关)因追求共同成果、能力、目标或收益而相互关联/相互依存时，就可以形成项目集（例如，由以前独立的软件开发行动支持的过程改进项目集，或由建设公共公园、开发交通控制项目和建立社区外展项目集支持的社区振兴项目集)。当组织确定通过将正在进行的举措作为单一的项目集来管理，就可以更有效地实现组织收益时，就可以形成项目集。此类项目集在其部分或全部项目启动后由项目集活动提供支持。

也可以出于以下原因启动项目集：对社会产生积极影响（例如，促进可持续发展，支持社区发展，支持恢复活动，提高公共卫生水平或改善公共基础设施，如供水、卫生、道路)；鼓励和支持创新（无论是通过研发、发布新产品还是探索新技术)；帮助组织适应数字时代（无论是通过采用新技术，开发新的数字产品和服务，还是使现有流程现代化)。新启动或新确定的项目集都应根据本标准后续章节中描述的原则（见第2节）和生命周期管理指南（见第3.8节）进行管理。例如，对于一些项目集（项目集内的项目和其他项目集可能已经启动)，项目集经理有责任确保与项目集定义相关的重要活动已经完成。 1.2.2项目组合、项目集、运营和项目之间的关系项目组合、项目集和项目之间的关系如下：◆项目组合将项目、项目集、子项目组合和运营按照群组方式进行管理以实现组织战略目标。 ◆项目集由一组相关项目、附属项目集和项目集活动组成，以协调的方式进行管理，以获得单独管理它们无法获得的收益和成果。项目集通常是项目组合中的常见元素，旨在为组织的战略目标提供重要的收益和价值。 ◆项目，无论是独立管理的，还是作为项目集或项目组合的一部分，都是为了创造独特的产品、服务或结果，为组织带来价值而进行的工作。项目集和项目可能是组织项目组合结构的重要组成部分，其目的是产生所需的成果，以创造所需的收益并支持组织的战略目标。如果发起人的战略或组织优先级发生变化，可能改变或终止这些项目和项目集。图1-2展示了项目组合、项目集和项目如何融入价值交付系统（示例）。它说明了如何在项目组合结构下放置各种组件。外部环境内部环境价值交付系统项目组合A项目组合B项目N后A2项目焦B1目附属项目项目项目运营图1-2价值交付系统（示例）的组件可以单独使用各个组件，也可以一起使用各个组件，以创造收益和价值。通过协作，这些组件构成了与组织战略相一致的交付系统。图1-2给出了价值交付系统的示例，该系统有两个由项目集和项目组成的项目组合。它还提供了包含项目的独立项目集，以及与项目组合、项目集、产品、服务或结果无关的独立项目。任何项目或项目集都可能包括产品。项目集生命周期通常比项目生命周期长，它可能由整个项目集或项目组合组成，这取决于具体的管理结构。运营可以直接支持或影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，或者作为它们的一部分。图1-3显示了组织内部环境中的价值交付系统及其组件信息流，这些信息流受制于政策、程序、方法论、框架、治理结构等。战酪期望的成里、收拉阳价值包含支持和推护信息的可交付物最高管理层项目组合项目集和项目项目组合结效信马级效信总和进同信息的更新。修订和两智发丝、价值或果、收益、价值的姨效分析图1-3在价值交付系统中的信息流示例1.3什么是项目集管理项目集管理将知识、技能和原则应用于项目集，以实现项目集目标，并获得单独管理项目集组件所无法获得的收益和控制。它需要调整项目集组件和资源，以确保实现项目集目标，以最佳方式提供收益，并有效管理风险。项目集管理由项目集经理领导，项目集经理是执行组织授权的领导者，负责带领团队（或多个团队)实现项目集的目标。项目集经理通过在6个相互关联和相互依存的项目集管理绩效域中采取行动，来对项目集的组件（项目、附属项目集和项目集活动)进行有效的对齐、整合和控制。 ◆战略一致； ◆收益管理； ◆干系人参与； ◆治理框架； ◆合作； ◆生命周期管理。项目集管理绩效域是活动或功能相关领域的互补群组，在项目集管理工作的整个范围内，这些领域独特地描述和区分了某一绩效域中的活动与其他绩效域中的活动的差异。本标准的后续章节将详细讨论这些绩效域。通过这些项目集管理绩效域，项目集经理监督和分析相互依赖关系，以确定管理项目集组件的最佳方法。与这些相互依赖关系相关的行动可能包括：◆协调项目集中项目之间的各种项目管理方法和方法论(如预测、敏捷、适应、混合等)◆定义项目集组件的成果将如何促进项目集交付其预期收益和最终价值，并支持组织的战略。 ◆当使用增量交付方法(如敏捷)时，规划在整个项目集生命周期中通过迭代分批交付的目标收益。 ◆监测项目集组件的收益实现情况，以确保它们在战略上与组织的目标保持一致。 ◆确保项目集组件的成果得到考虑并传达给适当的干系人，以便项目集能够有效地优化其预期收益的实现并提供价值。 ◆领导、协调和协作跨所有项目集组件、工作或阶段的项目集活动（如财务和采购)。 ◆与项目集发起人和其他关键干系人进行沟通，并向其报告项目集中正在开展的适当的项目集管理活动的整合和协作情况。 ◆涵盖项目集的所有组件，评估风险并主动采取行动。 ◆确保遵循项目集路线图。 ◆将项目集工作与组织战略和项目集的业务论证保持一致。 ◆在共享治理结构内解决范围、成本、进度、资源、质量、收益、沟通、采购、干系人和风险问题。 ◆裁剪项目集的活动、流程和接口，以应对项目集中的文化、社会经济、政治和环境差异。

◆确保在考虑特定业务需要和优化资源时，及时交付组件的成果。◆与项目集组件经理合作，指引和指导他们，以确定在项目集中管理其项目所使用的方法论和方法。 ◆执行全面的依赖关系管理。 ◆整合项目集收益。 ◆基于组件独特的方法和需要，领导并参与开发整合的项目集框架，以促进附属项目集、项目和运营之间的协作。项目集经理运用项目集管理原则，确保项目集及其组件得到规划、管理、控制和完成，并通过接口管理适当地交付和维持项目集收益。 1.4组织战略、项目集管理、项目组合管理和运营管理之间的关系组织应用项目集管理来支持组织战略中的复杂项目（集）。在实践中，当推行此类项目(集)时，项目集经理发现，他们的项目集会影响具有运营属性的业务线。此外，项目集经理还发现，项目集所带来的收益可能影响组织运营活动的方法或范围，并且项目集的组件可交付物会转移到组织实体，以确保持续提供收益。出于这些原因，项目集经理与组织内负责管理运营的人员建立协作且相互支持的关系很重要。项目集经理和运营经理共同负责组织战略目标的平衡和成功执行。根据组织的变革管理成熟度，项目集经理可能发现变革管理办公室很有用。该办公室可以帮助项目集经理将变革管理活动与项目/项目集活动相结合，以实现成果向运营团队的平稳过渡，并确保变革的可持续性。有时，如果没有专门的变革管理专业人员或办公室，项目集经理也必须准备好执行变革管理活动。了解如何确定组织的当前成熟度以及驾驭其独特环境所需的步骤是必不可少的技能。组织通过创建战略业务举措来产生结果，或者对组织、组织的产品或服务进行变更，从而满足变革的需要。项目和项目集的项目组合是实施这些举措的工具。有关使用项目集进行变革的更多信息，见《组织变革管理：实践指南》[12]1.5组织业务价值组织采用项目集管理来提高其为组织及其目标受众提供收益、增加和保持价值的能力。在非商业组织中，收益可以以社会价值、社区价值或组织价值的形式提供（例如，改善健康、安全或安保)。在商业组织中，以组织价值的形式提供组织收益是很常见的。组织价值可以定义为组织中对其目的或愿景有贡献的所有有形和无形要素的总和。例如，有形要素包括货币资产、设施、固定设备、股权、工具、市场份额、可持续发展和公共服务，无形要素可能包括商誉、品牌知名度、公共利益、商标、合规性、声誉、战略一致性和能力。组织价值也可以通过执行战略目标和持续、完善的运营来创造。然而，将项目组合、项目集和项目管理作为组织价值交付系统的一部分，使组织能够采用可靠的既定原则和流程，通过追求与其使命和未来愿景一致的新战略来产生新的价值。项目组合管理可确保组织的项目集、项目和运营与其战略保持一致。它允许组织定义如何通过项目集和项目来实现其战略目标，以及这些项目集和项目将如何得到人力、财务、技术或物质资源的支持。这些项目组合管理工作应该有助于对组织的价值追求进行优化。项目集管理使组织能够通过统筹协调项目、附属项目集和其他与项目集相关的活动来实现其战略目标。项目集管理旨在优化相关组件项目和项目集的管理，以增加组织创造的价值。项目集管理在项目集的整个生命周期中对其进行平衡，使项目集能够持续地实现规划收益并交付预期价值。此外，项目集管理还有助于在组件之间有效、协同地利用资源。项目管理使组织能够通过应用知识、流程、原则、技能、工具和技术，更高效且更有效地产生实现组织目标所需的成果，从而提升项目交付成果的能力。项目管理寻求通过提高组织交付新产品、服务或结果的效率来优化收益和价值的交付。 1.6项目集经理的角色项目集经理由执行组织的高级官员根据组织的治理程序指派，并有权领导负责提供收益和价值的团队（或多个团队）。项目集经理对项目集的领导、组织、执行和项目集团队建设（以实现项目集目标，交付预期项目集收益和价值)负有责任和义务。项目集经理的角色不同于项目经理。如第1.2节至第1.3节所述，这些角色之间的差异源于项目和项目集之间以及项目管理和项目集管理之间的本质差异。如果项目集不受项目组合管理的约束，项目集经理则需要评估，应将《项目组合管理标准》[3]中的哪些原则和绩效域（及其价值和收益)纳入项目集活动。在项目集中，交付价值和收益的最佳方式（通过项目、附属项目集和其他活动)在项目集开始时可能是不确定的。然而，随着项目集的进展，项目集经理需要提高这些手段的可见性。项目集组件产生的成果有时可能是复杂的和不可预测的。因此，应对项目集进行管理，以认识到在项目集组件之间寻求协同效应和规模经济的潜在需要，并在项目集执行过程中调整策略和计划，以优化收益和价值的交付。项目集经理的主要职责是主动管理交付的执行过程，以确保与承诺的成果保持一致。项目集经理应确保项目集组件按要求进行调整，并确保项目集持续与组织的战略目标保持一致，以实现其规划的收益。项目集经理还负责管理或协调管理复杂的风险和问题，这些风险和问题可能在项目集交付收益时出现。这些问题可能源自与成果、运营、组织战略、资源、外部环境、治理格局或项目集干系人的期望和动机相关的不确定性。项目集经理必须管理项目之间的依赖关系。

第3.3节至第3.8节所述的8项项目集管理原则、6个项目集管理绩效域和支持性项目集活动，讨论了应对易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA环境)，以及在项目集环境中实施变革（以优化项目集交付的收益)所需的实践和项目集管理技能。这几节描述了争取干系人和指导委员会，以及管理项目集生命周期进展的框架和原则。第4节确定了为促进收益交付而推荐的核心和支持性项目集活动。总的来说，项目集经理应：◆在8项项目集管理原则和6个项目集管理绩效域内工作时，锻炼严谨思维的技能。 ◆与项目经理和其他项目集经理合作，为支持项目集而实施的单独项目（集）提供支持和指导。 ◆与项目组合经理合作，确保根据项目集的能力和容量需要为项目集提供适当的资源。 ◆在适用的情况下，与治理主体、发起人和项目集管理办公室合作，以确保项目集与组织战略和持续的组织支持保持一致。这对于确保项目集组件符合项目集管理办公室制定的项目管理方法论以及当地法律、法规和标准的要求也是至关重要的。 ◆与运营经理和干系人(内部和外部)协调，以确保项目集能获得适当的运营支持，并确保项目集交付的收益能够得到维持。确保项目集各组件的范围和可交付物得到干系人和项目集团队的认可和充分理解。 ◆确保项目集组件之间的公共资源得到最佳利用。这一角色涉及从战略层面规划和监督项目集内各个项目的资源分配，以实现最大的效率和有效性。 ◆确保整个项目集的结构平衡，并且所应用的项目集管理流程能使项目集及其组件团队成功完成工作并交付预期收益。 ◆将项目集组件的可交付物、成果和收益整合至项目集的最终产品、服务或结果，使项目集能够实现其预期收益。 ◆转变项目集的成果，并在项目集的整个生命周期中支持收益实现过程。 ◆确保受益人和干系人清楚地了解他们将如何为项目集及其预期成果和收益做出贡献或受到其影响。 ◆在项目集的整个生命周期中，培养组织（内部）对项目集目标的社会意识和支持，以提高项目集成功实现其预期目标的能力。 ◆作为项目集的守护者，确保项目集尽可能高效、可持续地实现其特许目标。 ◆为项目集和组件团队提供有效和适当的领导和指导。 ◆运用最有效的沟通管理计划和干系人争取技能，争取内部和外部干系人（尤其是政府和监管机构的干系人)，并管理他们的期望。 ◆确保组件项目与项目集进度同步，认识到过程中的变更或延迟可能影响其他项目集组件的结果，进而可能需要重新进行规划。 ◆在整个项目集及其干系人之间建立稳固的纵向和横向沟通机制。除了已经列出的职责，项目集经理还应确保组件、其他项目集和项目集活动以一致的方式得到组织和执行，并且符合既定的标准。项目集经理还要协调和同步资源，特别是项目集组件和项目之间的关键相关资源，以确保项目的成功。项目集经理代表组织及其领导层对项目集的整体成功负责。项目集经理还对项目集发起人负责，并落实项目集的规划、执行和总体管理，同时应用组织项目管理(OPM)标准、方法论、过程、工具和技术（如适用)。 1.6.1项目集经理胜任力项目集经理需要鼓励团队按计划高效地完成组件、项目和其他项目集活动，同时在有利于提高项目集预期收益（或交付能力)的情况下，灵活调整项目集或其组件的策略或计划。平衡衡这些需求要求项目集经理有能力提供一个综合视图，说明项目集组件的成果将如何支持项目集预期交付的组织收益。项目集经理所需的专业知识在很大程度上取决于驾驭与项目集成果或环境相关的易变性、不确定性、复杂性、模糊性、转型和变革所需的熟练度。不同类型的项目集，甚至是那些面临不同挑战的相以类型的项目集，所需的技能也可能存在显著差异。例如，它们可能包括特定于项目集目标成果的技术技能、特定于项目集环境的业务技能，或者对应对复杂运营挑战至关重要的高级项目管理技能。项目集经理通常需要具备以下影响力技能和商业敏锐度。然而，需要注意的是，尽管在某些情况下，技能集可能因项目集而异，但全面了解并掌握这些技能和能力的项目集经理可以成功领导任何类型的项目集：◆沟通和协商技能。运用沟通和协商技能可与各种项目集干系人有效交换信息，包括项目集团队成员、发起人、客户、供应商和高级管理人员，无论是个人还是群体或委员会。 ◆干系人争取技能。运用干系人争取技能可应对因干系人互动而频繁出现的复杂问题。项目集经理应该认识到管理个人和群体期望的动态特性。 ◆变革管理能力。项目集经理应具备变革管理能力，当需要适当调整项目集策略或计划时，可有效争取个别干系人、治理和审查委员会，以确保获得必要的协议、一致性和批准。作为组织的项目集评审和批准过程的一部分，当项目集与多个委员会进行互动时，项目集经理应提供关于干系人和委员会视角的综合观点。 ◆领导力和管理技能。在整个项目集生命周期中，均可运用这些技能来指导项目集团队。项目集经理与组件经理合作，并且通常还与运营经理合作，以获得支持、解决冲突、委派责任，并根据需要提供工作指引，赋能和指导项目集团队成员完成工作。这有助于在解决项目集流程问题时采用系统思维方法。

◆合作和启发技能。运用合作和启发技能可有效推动团队工作，管理伙伴关系，并加强干系人的支持和参与。运用该技能还有助于项目集经理把握项目集中各利益群体的动机，解决冲突，实现妥协，获得资源，现实地管理风险，并满足合规要求，同时确保项目集在整个生命周期中保持平衡，以实现预期成果和收益。◆分析能力。项目集经理应具备分析能力，以评估项目集组件的成果是否有助于如期交付项目集收益，理解和管理项目集遇到的挑战和机遇，或者评估内部/外部风险和问题对项目集策略或计划的潜在影响。严谨思维能力非常重要。 ◆整合能力。项目集经理应具备整合能力，以便从全局的角度描述和呈现项目集的战略愿景和计划。项目集经理的职责是，确保项目集组件的计划始终符合项目集目标并有助于实现组织的收益。 ◆业务和战略管理技能。运用业务和战略管理技能，以确保项目集收益与组织的战略和愿景相一致，并应对不确定性和领导层互动。该技能还有助于向发起人展示项目集的收益影响和成功，并加强与团队的沟通，提升团队凝聚力。 ◆系统思维能力。项目集经理应具备系统思维能力，能够采用适应性和全局性管理方法及分析技术来应对项目集环境中的复杂性。分析技术包括非线性分析、蒙特卡罗模拟或多维度分析等。 ◆风险管理技能。运用该技能可识别、分析、规划和应对项目集中的潜在风险。这涉及开发系统的风险管理流程，在具有不确定性的环境中做出明智的决策，并设计应急计划。与缺乏特定业务经验的项目集经理相比，拥有项目集专业领域知识和经验的熟练项目集经理通常具有更多的优势。然而，无论背景如何，成功的项目集经理都会有效地运用知识、经验和领导力，使项目集方法与组织战略保持一致，以改善项目集收益的交付，加强与干系人和项目集指导委员会的合作，并管理项目集生命周期。通常，这需要项目集经理展现出一定的能力，包括：◆在运用全局式的、以收益为导向的项目集管理方法时要关注细节。 ◆充分运用项目组合、项目集和项目管理的原则、实践、流程、工具、方法论、方法和技术中的专业知识。 ◆与项目集指导委员会和其他高管干系人进行紧密的互动与合作。 ◆与团队成员及组织的其他干系人建立良好和协作的关系。 ◆适应项目集内外部环境中的运营和战略变化。 ◆充分运用业务知识、技能和经验，以便更好地理解和驾驭项目集环境中的易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)。 ◆运用出色的沟通和协商能力来提升各方对项目集的认识和理解，并达成共识。在特定的项目集或组织背景下展现这些能力可能遇到独特的挑战。有许多技术或设计问题的项目集可能需要有技术背景的项目集经理。若面对有诸多人员和干系人协调问题的项目集，则可能需要在冲突或对立环境中能够管理合作关系的项目集经理。有良好自我认知的项目集经理了解自己的优势和劣势，并能据此打造与其技能互补的项目集管理团队项目集往往具有复杂和多变的特点，项目集经理可能从项目管理领域或与其项目集紧密相关的技术领域“跨界”进入项目集管理领域，这非常合情合理。无论进入该领域的路径如何，项目集经理通常会积极寻求发展和培训机会，以提升与项目集经理这一角色相关的关键能力，例如，可以获取PMI的项目集管理专业人士(PMl-PgMP)认证或其他认证，也可以在研究生阶段继续进行学术深造。有关项目集管理能力的更多信息，见《项目经理能力发展框架》[13]。 1.7项目集发起人的角色项目集发起人来自执行组织的个人或团体，可为项目集提供资源和战略支持，并对项目集的成功负责。项目集指导委员会可以承担项目集发起人或高级管理人员的责任，但这种情况并不常见，而且违反了良好实践。项目集发起人通常是组织最高管理层的成员，是致力于确保项目集得到适当支持并能够实现其预期收益的个人。在其职责范围内，发起人可以在干系人争取和其他活动中支持并协助项目集经理。项目集发起人的重要职责是，确保项目集经理和项目集团队清楚无误地理解项目集被授权的目标和任务。此外，根据项目组合或组织的需要，项目集发起人还要协助项目集经理和项目集团队定义项目集的收益和成果。项目集发起人为项目集管理计划提供监管和指导，以便收益规划与组织的战略目标保持一致。项目集发起人致力于在项目集的整个生命周期中争取并维持组织对项目集的支持，因此项目集成功的概率更高。发起人与投资组织、第三方发起人（如世界银行或亚洲开发银行)和其他金融机构合作，以确保获得资金。项目集发起人还为项目集经理提供有价值的指导和支持，确保项目集获得高层应有的关注，并确保项目集经理了解可能影响项目集的组织变化。在确保项目集获得批准的业务论证所需的资金和其他资源方面，项目集发起人发挥着重要作用。同样重要的是，要记住，项目集发起人和项目集指导委员会的角色是不同的。虽然项目集指导委员会可以作为项目集发起人，但这并非长久之计。有关项目集发起人在治理和管理方面的具体职责，见第3.5.1节和第3.6.2.1节。 1.8项日集管理办公室的角色项目集管理办公室是一种组织管理结构，通常位于项目集管理组织的内部。它负责支持指定的项目集，并提高组织内项目集管理的成熟度。项目集管理办公室负责规范与项目集相关的治理过程，并促进资源、方法论、工具和技术的共享。项目集管理办公室还支持培训、质量保证活动和组织过程改进活动。项目集管理办公室的具体角色根据组织需要、治理结构、资源和组织的通用项目集管理方法或理念而有所不同。

根据组织的类型、组织的使命和结构，以及组织为实现其目标而执行的过程，项目集管理办公室可能呈现不同的形式和结构。例如，一些组织可能赋予“项目管理办公室”更为宽泛的含义，可以用来指代项目、项目集和项目组合管理办公室或其职能。其称谓可能因组织而异。组织也可能有多个项目集管理办公室，甚至可能形成一定的层级结构。项目集管理办公室可以在单个项目集内设立，以专门为该项目集提供支持；它也可以独立于单个项目集，为组织的一个或多个项目集提供支持（更多详细信息，见第3.5.1节和第3.6.2.3节)。当作为项目集的一部分设立时，项目集管理办公室不仅是项目集基础设施的重要组成部分，也是项目集经理的重要“助手”。它可以支持项目集经理管理多个项目和项目集活动，例如：◆定义应遵循的标准的项目集管理流程、政策和程序； ◆制定和管理项目集管理方法论、良好实践、质量保证活动或标准； ◆开发和管理项目集管理文件； ◆提供辅导和培训，以确保标准和实践得到理解； ◆为项目集沟通提供支持◆为项目集层面的变更管理活动提供支持； ◆进行项目集绩效的分析； ◆为项目集的范围、进度和预算管理提供支持； ◆监测预期收益、结果或成果的交付情况； ◆为将收益从项目集层面顺利转移至运营层面提供支持，以维持和实现这些收益； ◆定义项目集及其组件的通用质量标准； ◆为有效的资源管理提供支持◆为向领导层和项目集指导委员会报告提供支持； ◆为文件和知识转移提供支持◆为管理变更以及跟踪风险、问题和决策提供集中化的支持。此外，对于大型或复杂的项目集，项目集管理办公室可以为人员和其他资源、合同与采购以及法律或法规问题提供额外的管理支持。有些项目集将持续多年，并且承担许多与大型组织的运营管理相重叠的日常运营工作。项目集管理办公室会承担这些责任中的一部分。在第3.6节和第4章，将进一步描述项目集管理办公室在治理和管理方面的具体角色。有些组织选择不正式定义项目集管理办公室。在这种情况下，项目集管理办公室的管理职能一般由已任命的项目集经理承担。 1.9项目集与项目的区别项目集管理为组织提供了管理相互关联的工作分组（如项目、附属项目集和项目集活动)的框架，这些工作分组旨在产生通过单独管理项目/项目集工作无法实现的收益。本节进一步讨论将项目集与项目区分开来的三个特征，即不确定性、变更和复杂性。在没有项目集的情况下，项目可能继承项目集的一些特征，在某些情况下，还会继承项目组合的一些特征。如第1.2.2节所述，应记住：◆项目集由一组相关项目、附属项目集和项目集活动组成，以协调的方式进行管理，以获得单独管理它们无法获得的收益和成果。项目集通常是项目组合中的常见元素，旨在为组织的战略目标提供重要的收益和价值。 ◆项目，无论是独立管理的，还是作为项目集或项目组合的一部分，都是为了创造独特的产品、服务或结果，为组织带来价值而进行的工作。 1.9.1不确定性风险会渗透至项目集和项目管理环境。具体项目或项目集受到的影响各不相同。然而，共同点是不确定性。不确定性是基本属性，可能是项目集和项目复杂性的原因或结果。项目集和项目组织结构的建立是为了促进风险和相关不确定性的监测（尽可能减轻风险)和控制（尽可能控制风险)项目和项目集的区别在于与其管理结构相关的级别和权限。项目管理结构在组织内的级别低于项目集管理结构。虽然风险承受能力和偏好可能影响经理个人对风险的反应，但项目层面的风险管理往往更为保守，更强调降低风险以应对威胁。与项目集相比，由于资源和监管的限制，项目利用机会的能力也可能受到限制。由于资源限制和治理项目集或项目组合管理办公室（如果有）内部的额外监督，项目团队对机会的反应能力通常不如项目集团队。通常，项目的成功要通过产品交付的价值、及时性、预算、客户满意度以及由此产生的价值来度量。尽管项目集的成功取决于其项目的产品、服务或结果的交付，但它是通过以有效和高效的方式向组织交付收益来度量的。项目和项目集都力求为客户提供收益和质量。然而，如上所述，项目和项目集的重点明显不同。因此，项目对不确定性的处理是在成功交付最终产品或服务的背景下进行的。这种观点往往源于战术层面的考虑，通常导致在整个项目生命周期中采用可最大限度减少不确定性的管理方法。例如，渐进明细的管理实践，通常被用作最大限度地减少不确定性的工具。即使在敏捷方法中，如Scrum、极限编程(XP)和规模化敏捷框架(SAFe)，也可以使用较短的交付周期（如果使用Scrum,则冲刺通常为1~2周)来有效减少不确定性。在项目集层级，应对不确定性的方法有所不同，这主要是因为项目集的重心在于交付收益，而不是产品。通常，与项目集生命周期相关的较长时间框架，以及项目集管理团队在组织内更高级别的职位，也都会影响对不确定性的看法。因此，项目集层级的管理者往往拥有更广阔的管理视角、更大的权力和更多的额外信息，而这些信息在较低层级的管理中可能是不可用的。项目集层级的经理通常能更好地处理更多的风险，并能够利用不确定性来增加项目集在组织的总体战略目标中的机会。项目集团队在减轻威胁方面也更具优势。此外，项目集团队在组织的管理链中处于更高的位置，在更少的管理层级中工作，通常与高级管理人员的联系也更为紧密。

般来说，上述因素往往会促使项目团队采取管理行动，以最大限度地减少不确定性和风险。然而，在项目集层级，由于管理权限更大且视野更广，不确定性可能更多地被视为工具，以发掘机会或寻找在项目层级无法获得的方法，来避免或减轻风险和与之相关的不确定性。1.9.2管理变更项目集经理需要考虑三类不同的变更：项目集变更、内部变更和外部变更。项目集通常代表着组织变革，这本身就是一种变更过程，项目集经理必须熟悉变革方法论，才能为组织带来价值。内部变更是指项目集内部的变化。外部变更是指整个业务环境（无论是项目集组织内的业务环境还是项目集组织外的业务环境)的变化。与变更相关的风险和问题应在项目集和项目中以不同的方式加以解决。在项目集和项目中，都应该有理由证明拟议变更带来的好处将超过任何潜在的负面影响。项目内的变更会在战术层面影响已定义的可交付物，而项目集内的变更会在战略和战术层面影响预期收益的交付。在项目集中管理变更需要战略洞察力、知识以及对项目集目标和预期收益的理解。项目集中任何组件的变更都可能对其他相关组件的交付产生直接影响，这就需要对这些特定组件进行变更。在项目集中，变更管理是一项关键活动，使干系人能够仔细分析拟议变更的需要、变更的影响，以及实施和沟通变更的方法或过程。变更管理机制是项目集管理计划的组成部分（在项目集规划期间制定)，旨在明确变更管理权限。 ◆项目集变更。变革管理项目集有助于企业部署新的流程、系统和战略，以实现更高的企业绩效。需要为这些项目集制定变革行动，获得组织的支持，尽可能顺利地实施这些行动，并为未来的变革活动创建可复用的模型。项目集经理以一种独特的方式处理项目集层级的变更。他们依赖于项目集组件预定的且一致的性能水平。对于项目组件，项目集经理理所当然地期望项目按时、按预算、在范围内交付，并具有可接受的质量水平。对于其他项目集和项目集活动，项目集经理应确保每项活动的执行方式都能对项目集的成果和预期收益做出积极贡献，或者有效减少负面影响。对于项目集组件，就像在项目中一样，应用变更管理原则来理解和控制每个组件的进度、成本和成果的可变性。此外，项目集经理可以创建新组件，也可以与发起人、其他管理层或变更控制委员会合作来创建或取消组件。做出这一变更是为了确保收益与战略目标相一致。项目集以前瞻性的方式应用变更管理，以适应不断变化的环境。这是在项目集执行过程中频繁重复的迭代过程，以确保它在开始时就交付规划的收益。 ◆项目变更。在项目中，变更管理用于帮助项目经理、团队和干系人监督计划规范（范围和质量)、成本、风险、进度和其他管理关注点的偏差量。敏捷方法的运用贯穿整个项目生命周期，变更的报告通常会参考不断优化的原型或发布路线图。 1.9.3复杂性项目集和项目都与复杂性有关。在项目集和项目中，复杂性来源可以分为人类行为、系统行为和模糊性（见《驾驭复杂性：实践指南》[14])复杂性是项目和项目集所在环境的属性。这种复杂性源于项目和项目集的各个系统之间的相互作用。项目集由项目、组件和其他条目组成，每个项目、组件或其他条目都是以多种方式一起操作的系统或系统组。项目也类似，是由工作包团队或技术开发人员等系统组成的。构成项目集和项目全局体系的系统可能以简单的、复杂的或充满复杂性的方式进行交互。复杂系统的特征是，输入与输出之间缺乏明确的(或只有较弱的)因果关系。此外，大型项目集可能非常复杂，存在许多项目集和关联的运营活动。然而，组成项目集体系的系统可能具有定义良好的接口和交互方式，它们可能很复杂，但并不具备复杂系统的特征。工作的规模或复杂程度并不会导致复杂性。例如，刚才提到的不复杂情况可以在烤面包机的新产品交付和支持型项目集中看到。管理公司可能生产了许多非常相以的产品；技术定义明确；执行人员经验丰富，组织能力成熟；有明确的、已识别的干系人（包括目标买家)。另外，在负责交付新产品（如烤面包机)的项目中，可能发现项目处于复杂的环境中，例如，治理结构没有得到定义，管理和技术团队的管理成熟度过低。在这种情况下，人为因素构成了该项目体系中的一个系统，它会根据不明确的管理输入产生不可预测的输出。因此，复杂性会出现在该项目中，主要因为人类行为和非线性系统行为的不可预测性（没有明确的因果关系)。正如项目中某个元素的复杂性可能影响整个项目一样，那些日益复杂的项目也可能使其所在的项目集环境变得充满复杂性。项目或项目集可能以相同的方式增加复杂性。主要区别在于组成项目或项目集体系的系统特性以及受影响的参数。表1-1列出了可能引发复杂性的选定参数。例如，可交付物的设计可能产生复杂性。一方面，对项目的影响将直接关联到可交付物，并可能表现为成本、进度和项目绩效问题。另一方面，特定产品开发工作中的复杂性可能不会导致整个项目集工作陷入复杂状态，因为更大的项目集管理域可能能够比项目更好地保护整个项目集系统。具体来说，这种保护可以通过意识到项目集的核心目标是创造收益，而不是特定的产品交付来体现。收益实现体系至少与项目的产品开发过程或系统相隔一层，因此可能不会受到与该特定产品相关的复杂性的影响。

表1-1评估了项目和项目集中的复杂性，讨论了各种挑战、机遇和积极驾驭复杂性的步骤。表1-1项目和项目集中的复杂性对比的指百目单质目运营和实施战鹅星级战术层级。变更基准（范困、成本、计划和预期收益）·变更基准（范围、成本、计划和预肤收益人。仅烟于项目和项目集管理办公室或项目和项。仅限于项目管理办公室或项目变更流程，变更管理目衡治理变更流程。 ·改安干系人和项目人员。改变干系人和项目人员。 ·组织战超变更通过项日和附属项日集等组件元素进行交付通过已开发的产品或服务进行交付收盐定义·问题可能涉及多个项目交付的集成，。与产品、服务威能力交付相关联的问题，(范围)·墨心是收益，而不是可交付物。里心是可交付物组件之间的管理集成主计划(MP)集成主进度（图）（以路线图为。周整项目集基（范围、成本。进密和损职的重点的管理)】依潍关系可交付物·调整项日基准（范围、成本、进度和预明的可交付。创建、监费和控制组件，并取消现有组件。物入·将战术产品的交付关联至公司战整。创、监测和控制工作包：两整工作包以交付需球与运营的累密关系规运营为界面·确保在运营的过度和维持期实现发丝,由项目负责，直至提供可交付物。运营组织·在Dv0ps中，视软件开发向运营的过度为开发团队与运营团队之同的界面操作中到离层级任到中层级·管理人员在更高层级上有更宽广的视野，·蟹理人员以镜术为导向，专注于项目交付。 ·决重的选择更多，钗限的范困更大，与企业战·决策的选择和权限仅限于须目范围内。略考虑更紧密。。与更更高属级的管理人员相比，信息的铁取可能受到治理。通常能更有效地获取关馆信息，限制。。通常能更好地处理风险。。治理的重点在于战术项目的关注点。在项日组合（战路）与项日（战术）治理之间建立联系所需的能力和容量水平在生命周期中特债变化所需的资源可以通过项目集和项目组合的操作进行·等猫能力，以应对不斯变化的喷预需求控制资源·在许多情况下，项目必责寻求更高层级的增理来解决童预可题是项目华的整体结果，满过项目集组件的交付和是次生的，来自所交付的高质量的产品、服务和能力能力支持而实现收世收益·牧桂与交付的产品、眼务或能力相关联。数益实现与项目集的输出直接相关。增量交付和收益实现可以通过浙进明烟/动规划来实现1.10项目组合与项目集的区别虽然项目组合和项目集都是项目、活动和非项目工作的集合，但可用一些方面来明确区分它们，并有助于澄清两者之间的差异。为了阐明这些重要组织结构之间的区别，有两个方面很突出：相关性和时间。 ◆相关性。区分项目集和项目组合的主要考虑因素是项目集定义中“相关”一词引入和隐含的概念。在项目集中，所包含的工作是相互依赖的，就像链条中的环节一样，因为实现全部预期收益取决于项目集范围内所有组件的交付。在项目组合中，所包含的工作只需要以某种符合组织战略目标的方式关联，即使它们彼此不相关。项目组合的工作分组可以包括来自同一资源池的工作、交付给同一客户的工作或涉及同一技术的工作。其他分组也是有效的，例如，在同一地理区域或战略业务单元内执行的工作。项目组合中包含的工作可能涵盖各种项目（集），这些项目(集)可以是相关的，也可以是独立的。该项目组合可能包含独立的活动，组织可以将这些活动分组并统一管理，以便于监管和控制。时间。项目组合与项目集的另一个区别因素是时间。项目集可以是持续的，也可以是临时的，它将时间视为工作的重要组成部分。尽管项目集的生命周期可能跨越数年或数十年，但项目集具有战略性，其特点是存在明确定义的开始、未来的终点，以及在项目集实施过程中要实现的一系列成果和规划收益。而项目组合则不然，虽然会定期对其进行评审以支持决策，但并不要求其在特定日期结束。项目组合中定义的各种项目（集）和工作要素大多既不直接相互关联，也不需要相互依赖以实现收益。在项目组合中，组织的战略计划和业务周期决定了特定投资的开始或结束，这些投资可能有着截然不同的目标。此外，项目组合中的工作和投资可能持续数年甚至数十年，或者可能随着业务环境的变化而被组织更改或终止。最后，项目组合还包含各种项目(集)的提案，包括运营、项目集和项目，在批准它们之前，应对其进行评估并与组织的战略目标保持一致。根据适用的程序，项目（集）的提案可能在组织的项目组合中存在一段时间（时长不确定)项目组合管理在组织中的层级高于项目集管理。项目组合团队的能力是以投资为导向，而不是以项目集管理为导向。项目组合管理对项目集具有强大的影响力。可以根据项目集的绩效和投资回报率（与其他投资机会相比)以及与组织战略保持一致的当前状态来维持或取消项目集。表1-2展示了项目组合管理和项目集管理在相关性和时间上的差异，这使它们能够形成和执行进度计划，以实现成果、目标和收益。表1-2项目组合和项目集管理的相关性和时间差异项用日组自相关性相互依潮相互独立·项目集组件应相互关联，以实现全部预明的收丝”项目组合铝件可以星独立的值时工作特使的工作·相里有一个已定义的起点和未来的格点。不要求在特定日期结束。

时·为规划、投资承著和监测设定明确的时间限：着目标和任务的修订，该周期将特续下去第2章项目集管理原则在项目集管理领域，原则是知识、实践和智慧沉淀的“灯塔”。虽然原则是战略、决策和解决问题的基本准则，但它们也代表了基本规范、真理或价值观。本章包括：2.1干系人2.2收益实现2.3协同2.4团队的团队2.5变更2.6领导力2.7风险2.8治理本标准中概述的项目集管理原则为参与项目集的人员的行为提供了指导，因为他们会影响和塑造项目集管理绩效域(见第3章)，以产生预期收益。图2-1展示了项目集管理原则位于项目集管理绩效域之上，并为每个绩效域中执行活动的行为提供指导。项目管理原则干系人协同变更风险收益实观团队的团队领号力治理指导行为项目集管理绩效域干系人静与合作图2-1项目集管理原则和项目集管理绩效域之间的关系此外，这些原则具有广泛的适用性，涉及众多学科。项目集专业人士和干系人有很多机会与原则保持一致，并可以在项目集生命周期中对这些原则的实施和遵循方式产生积极影响。项目集管理原则也可能与项目管理原则和项目组合管理原则有重叠之处。图2-2说明了这种重叠。项目组合管理原则项目集管理项目管理原则原则侧图2-2项目组合管理原则、项目集管理原则和项目管理原则的重叠本标准列出的原则的优势是，它们是由享有盛誉的项目组合、项目集和项目专业人士组成的国际社区来制定和完善的。这些有成就的从业者代表了不同的行业、项目和项目集类型以及文化背景，为项目和项目集管理带来了全球视野。这些原则没有任何具体的权重或顺序。第2.1节至第2.8节对原则的陈述进行了说明。这几节都从图开始，在图的顶部提供了原则的标签，并给出了该原则的关键点。随后，将在正文中进一步详细说明每项原则。本标准中列出的项目集管理原则有：◆干系人。应根据干系人对项目集成功的影响或贡献程度，来争取干系人（见第2.1节)。 ◆收益实现。持续将重心放在与组织战略相一致的项目集成果上（见第2.2节)。 ◆协同。这种结构化的方法融合了项目组合、项目集和项目管理实践，使项目集能够完成比其单个组件所能完成的更多的任务（见第2.3节)。 ◆团队的团队。整合团队结构，创建跨组件的关系网络，以增强适应性和弹性（见第2.4节)。 ◆变更。拥抱变更，全面关注项目集收益的实现(见第2.5节)。 ◆领导力。激励并团结项目集团队，以保持项目集的整体交付节奏，实现预期的项目集收益（见第2.6节)。 ◆风险。有效管理项目集风险，确保项目集与组织战略保持一致（见第2.7节)。治理。建立并采用相称且适当的项目集治理框架，以在必要时控制项目集(见第2.8节)。 2.1千系人干系人原则的主要目标是，确保干系人的期望、项目集收益和组织战略相互协调，并实现和维持项目集的预期业务价值（见图2-3)干系人基于干系人对项目集的影响力和兴趣，争取干积极地争取干系人，以确保干系人。系人的期望、项目集收益和组充分利用通过协同效应获得的收益，并减少因织战略彼此协调，并实现项目干系人冲突所造成的干扰。集的预期业务价值。在项目集的生命周期和目标的背景下，监测干系人的反馈井采取行动。图2-3干系人原则这通常很困难。在整个项目集生命周期中，项目集组件收益的实现将处于不断变化的状态。为了确保协调并支持战略一致性合规和良好治理，项目集经理应不断分析项目集面临的适应性挑战，以应对项目集生命周期中干系人的需要和立场的变化。这种分析涉及了解干系人当时所处的环境，因为他们的需要和立场是由这些环境因素决定的。争取干系人是一个全面的过程，应考虑干系人群体在组织、项目组合和组件层面（相对于其他项目集)的期望和影响，以及项目集所处的外部环境。项目集功能应确定不同干系人所需的争取程度和争取方法，包括他们是否受到项目集的影响，以及他们对项目集成功的具体影响和态度。项目集管理功能应识别、分析干系人并主动与干系人接触，促进与干系人及其各项目集组件团队的沟通。干系人原则可以提炼为以下特征：◆积极性。通过评估干系人对项目集的态度和兴趣以及他们的变革准备情况，激发他们的参与热情并定义项目集收益，以确保与运营战略保持一致，并在项目集生命周期中成功交付收益。 ◆合作。根据干系人的变革准备情况，以及选定的组织变革管理策略的速度和规模，通过对干系人的需要、兴趣、需求、期望和愿望进行沟通，将干系人纳入项目集活动。合作的重要环节是，积极引导并支持干系人与项目集组件团队之间的沟通。 ◆监测。在整个项目集生命周期中跟踪项目集干系人的影响、期望、需要、反馈、参与和态度。 ◆启发。在项目集和相关项目集组件的组织结构内，根据需要开展教育活动并为培训计划提供支持。 ◆适应性。充分利用通过协同效应和减轻冲突造成的干扰而获得的收益。了解项目集面临的适应性挑战，以应对干系人在项目集生命周期中不断变化的需要和立场。根据干系人群体的预期收益，确定需要对项目集组件进行的变更。

◆清晰。衡量各种干系人群体的需要，包括他们的角色、兴趣、影响和期望。评估整个组织中干系人（包括个人)的态度和兴趣，包括外部干系人。确保干系人的期望、项目集收益和组织战略相互协调。◆人际交往能力。建立和维护良好的人际关系，主动采取行动，坚守诚信原则并尊重他人。充分利用人际交往能力的最终目标是，使每个人都能为提高项目集成功的概率而共同努力，并最终提高客户满意度。 2.2收益实现收益实现是指一个或多个组织和/或人群（称为受益人）从项目集输出的成果中实现收益。组织通过持续的运营和新产品、服务或成果的创造来保持其竞争优势并实现其目标，从而为组织带来各种收益（见图2-4)。收益实现项目收益与组织战保持一致优先于单个组件的成果。已实现的收益应可以证明所投入资源的合理性。通过立将项目集成果和组织战略规划的收益应由主要干系人和受益人商定。保持一致，指导那些参与项目集管理的人员专注于为组织创应平衡风险，以支持收益的实现。造价值。治理结构应该能够提供足够的资源，以成功地实现收益。 ·项目集输出、成果及其产生的收益应过度为正在进行的业务一包活件随的运营风险、资源、培训限和工作件，然后进行跟踪以维持收益。图2-4收益实现原则重要的是，要理解实现和维持收益是项目集的主要目的。此外，项目集管理不仅要协调多个组件的活动，而且要使它们保持一致，使单个成果、输出或结果产生收益。项目集经理的最终职责是确保其项目集的输出能创造产生收益的成果。这是通过项目集/项目团队的坚定承诺和适当治理来实现的。收益实现原则通过将项目集成果与组织战略保持一致，为组织创造价值。根据项目集的类型、性质和背景，收益可能在产生特定成果后立即实现，也可能需要在实现之前将一些成果整合在一起。项目集通过将内部活动与外部动因保持一致来实现收益。项目集的各组件需要与其他项目集和所属项目组合保持一致。最关键的是，需要与组织的战略保持一致。项目集通过缩小与预期成果之间的差距来实现收益，以确保战略一致性。项目集实现的收益与其交付成本之间的差异是项目集的附加值，它通过定量因素和定性因素的组合来表示。尽管一些无形收益难以通过定量的方式进行度量，但组织需要为这些收益分配价值，以证明支出和投资的合理性并对其进行管理。各组织可以尝试通过问卷和调查来度量这些无形收益的实现情况。一些项目集的输出可能在产生成果后立即（或不久）开始为受益人带来收益。另一些项目集的收益可能在整合项目集输出后立即实现，而在其他情况下，收益可能在项目集结束和项目集团队解散后很长一段时间才得以实现。在整个项目集中或项目集结束后，收益会逐步实现。项目集的输出、成果及其产生的收益应过渡到正在进行的运营中，包括伴随的运营风险、资源、培训和工作件，然后进行跟踪以维持收益。过渡工作是该项目集范围的一部分。如果没有适当且有效的收益实现管理，项目集可能实现其成果，但无法实现战略目标。项目集在其整个生命周期中的成果所产生的收益应该证明投入资源的合理性。通常，这些收益是主动规划的，也是项目集获得组织发起的基础。然而，收益实现管理的思维方式和方法应具有适应性。这种方法可能导致终止或修改不会带来收益的组件，或者为了实现整体收益而启动新的规划外组件。只有在完成战略合理性论证并达成一致意见后，才能启动项目集。应向所有干系人和受益人明确说明和量化预期收益。这一行动非常重要，因为在整个项目集管理过程中，积极规划和跟踪收益可指导分析和决策。在项目集的生命周期中，需要对输出及其成果进行管理，有时需要进行整合，以实现整体收益。关键干系人和适当的受益人应就规划收益达成一致。大多数收益都是在项目集早期识别的高阶收益，然后在整个项目集生命周期中逐步细化。应通过项目集工作件（如业务论证、收益实现计划、项目集/组件章程、项目集管理计划、项目集路线图)来分析、获取和传递这些收益。然后，对这些工作件（作为项目集管理的一部分)进行评估和更新。此外，应定期核实任何收益实现的工作件，以确保其与组织战略保持一致。这种与组织战略的一致性将使项目集和组织能够有效地跟踪实现规划收益的进展。收益实现使项目集风险管理的重心从控制转向平衡。收益实现需要平衡整个项目集的风险，以获得项目集的整体收益，但不一定减少对单个项目集组件的威胁。收益实现的成功需要适当的治理和充足的资源分配。收益实现管理需要充足的资源，并在明确的治理结构内工作，以正确地识别负责管理并实现既定和预期收益的责任人，授权他们执行这项工作。这种治理结构还要求并确保项目集的输出、成果和由此产生的收益以及伴随的风险、资源、培训和工作件能够顺利过渡至运营。在项目集生命周期中或之后，收益实现在收益维持过程中达到顶峰。在项目集范围内，提供实现和跟踪收益维持所需的“动力”(流程、测量、度量衡、工具)，这些“动力”在持续运营和项目集收尾后都会发挥作用。 2.3协同协同是众所周知的有益概念，但实现它需要运用领导力和管理技能，以优化项目、项目集和项目组合，以及整个企业的原则和领域。核心概念是团结一致，创建一致的项目集组件结构和需求，从而通过平衡有效性和效率来优化收益。协同工作应与受益人和项目集策略保持一致，并能进一步推动项目集收益的实现（见图2-5)。

协同使用结构化或敏捷的方法，混合项目管理和项目集管理的良好实践，使项目集能够完成单个组件无法完成的更多工作以优化整个项目集为目标，推动对单个组件的对组件的复杂性和依赖关系进变更，包括创建新组件、取消组件和变更运行行持续评估和处理，以实现项中的组件。目集的整体优化，从而创造单创造适当的条件，确保拥有良好的文化氛围。个组件无法创造的更多价值。使项目和项目集协同发展。持续评估和处理组件的复杂性，以实现项目集的整体优化。将项目集组件与项目集管理计划、容量、能力和绩效城的工作对齐，以更好地实现目标。图2-5协同原则协同原则驱动预测型、适应型或混合方法，为项目和项目集管理绩效域提供信息，使项目集能够实现单个项目集组件无法实现的更多成就。这种成就可能涉及有效性、效率、回收期等与实现项目集战略目标相关的因素。协同原则应驱动对单个组件的变更，以优化整个项目集为目标，在组件之间保持一致，包括（但不限于)创建新组件、取消组件和变更运行中的组件。协同有助于创造适当的条件，确保在组织和项目集层面具备必要的“动力”，以形成一种促进所有项目集管理原则和绩效域协同发展的文化。根据《PMBOK®指南》[1]，项目被定义为“为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时工作”。同时，项目集被定义为“以协调的方式管理相关项目、附属项目集和项目集活动，以获得单独管理它们所无法获得的收益”。项目集旨在联合相关工作，创造比项目集组件的总和更多的收益，或者加强对它们的控制。项目集团队可以创建、管理和维护组件的集成时间表，如果不能在项目组合层面完成，则需要从启动到战略目标实现的整个过程对项目集组件进行构建。在项目集管理中，可以在项目组合、项目集和项目层面的原则和绩效域的一个或多个组件内主动寻求或被动产生协同效应。跨项目组合、项目集和项目结构的几个原则和绩效域，包括干系人参与、风险（不确定性）、战略一致和生命周期管理，可以通过协同原则得到加强。协同原则可以进一步优化项目层面的成果、项目集层面的收益和项目组合层面的价值，尤其是当项目组合的独特能力和容量域在项目集层面应用协同原则时。当项目集不在项目组合管理结构内时，这一点可能至关重要。在不同能力和容量之间（或内部)展示协同效应，可能包括开发跨项目集组件的共享能力，这种能力以前可能在组织内部并不存在。这种共享能力反过来可能增加容量、降低成本、提高质量、提高合规性，并进一步开发可重复使用的能力。这些工作可以在项目组合或项目集层面执行，其中，来自项目组合的治理可能受限，或者领域的绩效管理已被委托给项目集。协同原则在战略和收益方面的应用可能包括将与一个或多个战略目标相一致的相关收益进行合并，这些目标贯穿项目和项目集或项目组合的其他组件。协同效应可能是以更具资源效率的方式（降低成本、减少人员或缩短时间)交付这些收益的共同点，通过集中精力提高绩效，加强对组件的控制，或者创造实现该项目集的战略目标所需的临时价值。同样，协同效应也可能是被动的，而不是主动的，在这种情况下，某些收益的交付或实现会导致新的战略（竞争）优势或目标，而这些优势或目标不是以前设想的或主动规划的。在风险或复杂性领域的协同表现为，能够更好地应对负面风险或不确定性，或者能够利用复杂结构和关系（例如，在项目集组件、资源、人员或项目集外部/内部情况之间)所带来的机会。风险或其表现形式也可能导致丧失协同效应及其对项目集的影响，无论是暂时的还是永久的。协同对干系人的好处可以包括：改进协作、互动、合作和沟通，这可能产生优势，例如，发现战略共性或减少沟通开销，以及降低情境复杂性。需要注意的是，协同可以发生且应该发生在组件层面的项目集组件之间，但也可能发生在一个组件的组成部分和另一组件的组成部分之间。 2.4团队的团队团队的团队原则描述了集成的团队结构，它在产品和流程之间创建了关系网络。这个网络是垂直和水平连接的，形成了允许共享策略和授权执行的结构。结果：在面对复杂性和不确定性时具有适应性和弹性（见图2-6)团队的团队团队的团队是集成的团队结构的特征，它创建了产品和流程,利用适当的领导风格、技术和网络工具来有效之间的关系网络。和高效地管理项目集及其组件。垂直和水平连接的团队网络形,团队领碍者，无论是由高级经理或高管任命的，成了一种结构，允许共享策路还是由团队成员选择的，都应该在团队的团队和授权执行的结合，从而在面框架内展示领导原则。对复杂性和不确定性时具有适团队的规模应该保持在合理的范围内。应性和弹性。图2-6团队的团队原则团队结构是组织治理体系的关键方面，而组织治理体系本身也是价值交付的关键。在项目层面，团队的团队原则能培养协作的项目团队环境。团队的基本原理一一如项目层面概述的协议、结构、流程等一一也适用于项目集或项目组合层面。团队的团队原则还涉及与负责产生影响业务成果的项目可交付物的个人相关的活动和职能。更多相关信息，见PM川出版的《选择你的工作！规范敏捷方法，以优化你的工作方式》[15]项目集经理领导团队的团队以实现项目集目标。他们确保了整体的项目集结构和应用的项目集管理过程，使项目集团队及其组件团队能够成功地完成工作，并交付预期的收益。

如本节前面所述，团队的团队应设计成集成的团队结构，以建立跨产品、流程活动和可交付物的关系网络。这种可以垂直和水平连接的团队网络实现了共享策略、任务执行的有效性，并在面对最复杂、最不确定的情况时展现更好的适应性和弹性。这种增强的灵活性使团队能够随着项目集组件活动的发展，灵活调整工作重心并重新配置团队网络。应该为项目集团队的团队结构制定策略，通过定义和未定义的项目集工作小组来实现沟通，提高透明度并授权执行。这些行动通过项目集和组件的工作分解结构(Nork Breakdown Struc-ture,WBS)所定义的边界来提供明确的领导和管理权限，包括团队动态管理方法，如责任分配矩(Responsibility AssignmentMatrix,RAM)和负责、落实、咨询和知情(Responsible,Accountable,Consulted,and In-formed,RACl)矩阵。项目集管理信息系统是成功实现完全集成的团队结构的关键工具，组织文化应该允许项目集团队正确地使用它。在复杂的工作中，如项目集管理，做正确的工作来关注有效性和效率是至关重要的。团队的团队原则需要在确定结构时平衡有效性和效率。管理项目集团队的团队是复杂的。领导者在组建团队时需要考虑的很多因素会不断演进和发展，并取决于组织的文化。 2.5变更有效管理项目集变更对于提高项目集在生命周期中以及在向组织运营过渡后的收益实现、交付和维持的效率至关重要（见图2-7)变更,使用结构化的方法进行变更，以帮助项目集管理团队、项目集及其组件应对内部和/或外部因素，这些因素可能影响项目集交付、实现、集成或过波项目集收益的能力。变更可能来自内部或外部的来源和影响。管理项目集变更，以提高在项变更的采纳需要在整个项目集及其组件中创目集生命周期中以及在向组织运营过渡后的收益实现、交付造适当的条件并建立正确的文化和维持的效率。变更应该以结果为导向，并根据项目集的战略目标和要实现的收益进行评估。成功的变更管理的“动力”包括评估、采用和吸收、动机、参与和沟通、紧迫性和速度，以及拥抱风验。图2-7变更原则考虑到项目集的逐步细化性质，以及项目集可能存在的时间跨度，项目集结构、组件、项目集管理计划等将不可避免地发生大量变更。这种变更背后的最终动机应该是，确保项目集达到其目标，并交付预期收益，这些预期收益将通过该项目集定义的有效性和效率度量衡来度量。变更可能来自内部或外部的来源和影响。内部来源可能涉及对新能力或协同的需要，以及对绩效差距、转型或容量变化的应对。外部来源可能包括技术进步、人口结构变化、合规要求或社会经济压力。此外，内部变更指的是项目集内部的变化，而外部变更指的是需要调整组织以利用项目集创造的收益。变更也可能来自已识别的风险或机遇。对于包含满足付费客户需求（商业项目)的组件的项目集，变更也可能源于对市场或客户需求变化的应对。变更的采纳需要在整个项目集及其组件和整个执行组织中创造适当的条件并建立正确的文化。项目集需要使变更管理过程与项目集生命周期保持一致，并调动项目集各组件的干系人和资源。项目集接受并适应变更，以便在项目集的组件交付成果时，优化收益的交付。与此同时，项目侧重于保持对变更的管理和控制，而项目组合则要持续监测更广泛的内部和外部的环境变化，并以整体价值为重心来拥抱变更。企业项目管理办公室(Enterprise ProjectManagement Offices,EPMO)各层级推动组织变革管理，包括项目集层级的变革管理。相比之下，项目组合的组织变革管理视角会根据组织的战略目标而变化，它不局限于任何特定的项目集。项目组合层级的变更可能修改项目集，导致项目集被取消或启动新项目集。在项目集层级的变更管理需要在项目集生命周期的所有阶段进行组件过渡的变更管理，从定义到交付再到收尾。这种变更管理包括更改组件方向，还包括向项目集添加组件，取消或终止项目集组件。组件层级的变更管理是战术性的，影响可交付物，而项目集层级的变更管理是战略性的，影响预期收益的交付。变更管理因素包括：◆定义。识别项目集中的变更需要，评估变更准备情况，并定义变更方法。 ◆分析。在项目集和组件层级评估变更的影响。 ◆交付。做出与组件相关的决策并调动资源。 ◆关闭。确保所有项目集工作件都已得到更新，以使变更生效。项目集主动使用变更管理，使组件和预期收益与组织战略和执行环境中的变化保持一致。项目集变更管理确定了变更的来源，如企业环境因素(EnterpriseEnvironmental Factor,EEF)易变性、建议的项目集业务论证的敏感性、组织战略的变化，以及在项目集交付过程中各组件可能产生变更的频率和规模。然后，项目集评估这些变更的影响，并提出适应这些变更的行动。因此，项目集塑造了一种文化，它鼓励包容变更和风险，而不是控制变更和风险。这种方法使项目集能够驾驭变更带来的复杂性，从而取得成功的成果。

2.6领导力通过展现项目集领导力来激励和团结项目集团队，利用项目集团队的活力、热情和愿景，以保持收益的交付节奏，并在整个项目集生命周期中与项目集策略保持一致（见图2-8)领导力·对项目集团队和其他干系人的观点表现出同理心。,为整个项目集团队营造信任和一致性的氛围。激励、团结和领导项目集团促进协商并解决项日焦团队内邮以及项目集团队，使项目集愿景在整个项队与其他干系人之间的冲突。目集生命周期中与团队的工作和交付相一致，以实现预,确保项目集的重直支持和水平协调的一致性。期的收益、价值和成果。赋予每位组件经理权力和自主权，以便在项目集治理的限制范国内领导他们的项目。培训和铺导项目集团队成员。适应领导风格，在项目集和组织中获得敏锐的政治悟性，图2-8领导力原则项目集领导力在整个项目集生命周期中与项目集管理相辅相成，其作用远不止于完成一些工作。它关乎与干系人共同构建既吸引人又与战略目标一致的未来图景，与干系人建立联系，吸引干系人参与临时性的工作以共同交付和实现项目集的收益。项目集经理建立并维持及时、适当的项目集交付节奏，以使组织能够成功实现与战略保持一致的预期项目集收益。项目集领导力包括领导项目集团队，争取高级领导者，整合项目集工作，连接跨职能的相互依赖关系，主动识别风险，并充分实现项目集的收益。项目集经理专注于建立和执行授权决策的机制，并在项目集治理的特定授权范围内工作。项目集治理创建了治理结构和实践来指导项目集。项目集治理还可以提供行政领导、监管和控制。项目集经理在这方面扮演着非常重要的领导者角色，建立了项目集的垂直支持和水平协调的一致性。随着项目集领导力的环境日益复杂，项目集经理应该在项目集团队中建立有效的领导力，这些项目集团队可能存在地理、文化、组织和时区上的差异。有效的项目集基础设施（例如，针对全球项目集团队的视频会议系统)使项目集经理能够专注于领导项目集团队以实现所识别的收益。重要的是，要让组件经理能够自主地领导他们的项目团队。在项目集治理中，被授予的自主权需要高效和有效的项目集领导力。这种有效性反映了治理执行的强度，项目集经理对组件项目的干预越少，领导效果就越好，组件项目团队的士气也就越高。为了影响项目集环境，项目集经理需要一定水平的情感、社交和认知智能来了解项目集团队的活力。情感智能是指我们识别自己和他人情绪的能力；可激励自己不断提高。利用我们的情感智能来引导我们的思想，激发热情，并展现出承担职责的意愿。对于项目集经理和整个项目集团队来说，情感智能是项目集成功的关键。领导者的积极自我意识具有层层扩散的效应，可将这些正能量传递至整个项目集，从而显著提高团队成员的承诺度和积极性。这是至关重要的，因为每位团队成员的智慧、技能、激情和经验都是成功的关键。项目集经理应该有足够的自我认知，明白如果没有他人的影响和支持，他们无法亲自实现他们正在努力追求的任何成果。以价值为导向的领导方式不仅使项目集经理作为领导者更加真实可信，还有助于为整个项目集团队营造充满信任和一致性的氛围。如果没有对项目集团队的信任，项目集经理就无法将工作委托给组件经理，或者让他们有效且高效地自主交付项目集的组件项目。信任是项目集管理中有效协作的基础。信任有三种类型：人格信任、认知信任和制度信任。一致性同样重要，并且应该将其渗透至所有决策制定、度量衡设定、绩效评价等管理过程。项目集管理的领导风格需要因势而变，重点是管理人际关系和解决冲突，以提高团队士气和实现项目集收益。项目集经理应意识到并建立人际关系（将其作为实现绩效的途径)，投入足够的时间，专注于项目集团队成员和工作氛围。赢得人心和启发思维是关键，这能确保人们觉得自己是项目集团队不可或缺的一员。具有共享工作的广泛目的，以及使人们能尽其所能并不断提升专业能力的领导风格，将进一步激励他们，并营造团队和个人可以持续发展与成长的环境。为了带领整个项目集团队取得成功，项目集经理应该具备以下七种人际交往/个人能力：◆同理心。这是项目集经理体验他人的感受并敏锐洞察其需求的能力。同理心涉及感知他人的情绪，处理他人的观点，庆祝他人的成功，建立和谐的人际关系，并与各种项目集干系人和谐地工作。 ◆尊重。项目集经理应该能够体谅他人，重视他人为项目集所做的贡献，欣赏他人的技能和工作成果，并及时承认和感谢他们。 ◆勇气。勇气意味着需要克服挑战和战胜恐惧。项目集经理需要勇敢地带领由不同个人组成的团队，通过尝试新事物和寻找新的工作方式来应对挑战。凭借这种勇气，项目集经理将更有信心来面对不确定性，挑战现状，并找到新的前进道路。勇气具有感染力，能给整个项目集团队注入正能量。 ◆政治悟性。项目集经理应该明白，政治是项目集管理的行为方面，应该被管理，以实现项目集的成功。项目集经理应该具备政治悟性，敏锐洞察最有影响力的项目集干系人的利益，并以正直诚信的行为展现良好的判断力。重要的是，项目集经理既要对组织有深刻的理解，又要有必要的政治悟性，以建立牢固的关系，从而有效借助和影响关键的项目集干系人。

◆合作。对于项目集经理来说，必须与组件经理合作，打破竖井，促进团队内部的积极参与，协商并解决项目集团队内部以及与其他干系人之间的冲突，并就如何克服项目集进展中的障碍达成共识。◆启发。项目集经理需要良好的启发技能，帮助众多的项目集干系人，如组件经理，以进行有效的沟通和协作。启发的核心技能包括能够在团队成员之间提出不同的意见和观点，以设置讨论和协作的边界，并总结和提炼细节，使其成为有用的信息和策略。 ◆影响力。成功的项目集经理所具备的影响力特质包括善于与他人互动，全面评估信息和行为而不带有个人偏见，以及有效地传达他人的观点，以改变意见或行动方向。项目集经理需要通过有效的沟通来影响决策，并激励项目集团队，团结项目集团队，使他们协同工作，从而维持项目集的整体交付速度。项目集领导力与项目集管理相辅相成。项目集经理通过发挥强大的领导力来确保项目集治理的有效性，并保持正确的节奏来交付和实现项目集的收益。通过上述七种能力，项目集经理可以加强关系和解决冲突，以激励组件经理更好地领导他们的团队。 2.7风险风险是不确定的事件或条件，如果它发生，会对一个或多个项目集目标有积极或消极的影响。风险可以对项目集产生积极的影响和消极的影响。消极风险，通常被称为威胁，会影响项目集的实施和收益的实现。积极的风险，通常被称为机会，有助于促进有效且高效的项目集实施并增加实现的收益（见图2-9)。风险确保项目焦的风险试值与组织的风验偏好相一致在整个项目集生命周期中主动,在整个项目集生命周期中识别和评估风险。管理项目集风险，以实现与战略目标相一致的收益，并跨不,实施基准测试的实际应用。同的项目集组件构建风险应对有效管理项目集组件的依赖关系。计划。 ,持续解决整个项目使中与业务可行性相关的风险。图2-9风险原则由于相关组件群组及其相互作用之间的关联，项目集本质上是复杂的。项目集的复杂性包括技术和社会政治因素、进度和成本约束，以及项目集所处的更广泛的管理环境。因此，在整个项目集生命周期中主动管理项目集风险至关重要，这有助于实现与战略目标相一致的收益，并跨不同的项目集组件构建和实施风险应对计划。执行项目集是为了实现收益并达成组织的战略目标。有效的风险管理策略对于确保项目集与更广泛的组织战略相一致是至关重要的。因此，在设定项目集风险阈值时，应考虑组织的风险偏好，这是对组织接受和处理风险的意愿的评估。风险识别和风险分析是在整个项目集生命周期中持续进行的工作。在该过程中，应考虑两个主要因素：◆在项目集的生命周期中，可能遇到的风险及其在传统的时间和成本视角下对实现项目集目标的影响。 ◆在项目集实施期间和项目集过渡后可能影响收益实现的风险。在风险识别和风险分析过程中，防范乐观偏见很重要，它是“合理正确性”的子集。这种偏见是指以乐观或积极的方式预测未来事件的倾向。在项目集规划过程中，这种偏见忽略了应以结构化的方式来识别和评估风险。规划者应该认识到，大多数项目集遇到延误和成本超支是常见的。可以通过对比其他项目集中的风险基准，来减少乐观偏见。这将有助于识别之前项目集的规划与实际之间的差异，并据此设定更合理的期望。项目集成功的关键在于，管理项目集的风险、这些风险在项目集组件中的相互依赖关系，以及这些风险对项目集总体收益实现的影响。项目集路线图有助于识别项目集组件的交互，而项目集接口和集成则揭示了重要的接触点。早期关注组件之间的依赖关系和接口及其各自的复杂性对于项目集的成功至关重要。在考虑项目集的复杂性时，风险评估应同时涵盖人类行为和系统行为，并相应地调整依赖关系。创建项目集是为了实现收益。尽早解决风险是必要的，也是一种积极主动的做法，请记住，总会存在不确定性，并且不确定性总会在项目集中出现。组织的风险偏好将指导项目集管理方法来管理风险，以实现业务可行性。这种风险管理方法可以通过在项目集执行期间管理战略风险陈述来实现，并可以通过重新规划项目集方法和收益实现的基准来设定预期。项目集收益的实现并不局限于项目集的实施，这意味着项目集风险管理活动应将识别的风险、相关的分析和应对信息转移至适当的组织风险登记册。这项任务可能由不同的组织团队管理，如EPMO或组织项目集管理办公室，而非直接负责实现收益的团队。 2.8治理项目集治理包括框架、功能、流程和工具，通过它们来监测、管理和支持项目集，以实现组织的战略和运营目标。治理的关键方面是建立框架，在这个框架内，明确每个职位的职责和责任，以及决策级别，以实现项目集及其组件的有效且高效的交付(见图2-10)治理,实现透明，保持职责、责任、可持续性和公平。 ,与政策、监督、控制、整合和决策相结合。项目集治理确保了项目集得到,遵循组织和项目组合的治理实践。适当的管理。管理问题和风验，以支持决策。监督项目集组件进展的变化，以消除随意性，并在整个组织中建立标准化的项目管理实践。治理的尺度应该适合项目集的需要。

图2-10治理原则项目集治理的重点是，通过建立体系和方法来交付项目集收益，通过这些体系和方法，由发起组织定义、授权、监测和支持项目集及其策略。项目集治理框架如果设计得当，可以提供有效决策的实践，同时也可以管理项目集组件进展中的变化。治理原则可归纳为以下特征：◆透明。允许访问相关的项目集信息，同时保持所有项目集要素的职责、责任、可持续性和公平，并为关切的问题提供沟通平台或发声渠道。 ◆监管。保留对与项目集相关的政策、控制、整合和决策的监管，同时指导和推广可取的行为，以确保获得成功和预期成果。 ◆合规。创建框架，以确保项目集得到适当的管理，遵循组织的治理实践，并遵守所有项目集都应该遵守的法规或框架。 ◆弹性。管理风险；监督支持决策的影响、问题和风险；并将组织的弹性作为治理功能进行维护。 ◆自适应。在战略层面上管理变更，并在组织内现有的标准化项目管理实践和治理框架内监督项目集组件的进展变化。治理发生在项目集生命周期中的所有阶段。拟议的项目集将被提交给治理团队，以进行批准、注资和授权。在保持项目集战略一致的过程（从项目集启动到项目集生命周期结束)中，应尽可能在项目集治理框架内执行和控制管理过程（包括识别和量化环境因素、成果和收益，以及识别和管理项目集风险)。项目集治理可通过评审与决策小组的行动来执行，该评审与决策小组负责认可或批准在其授权范围内的有关项目集的建议。然而，按照“大多数项目集，大多数时候”的原则，大多数项目集将必须应对多个治理主体，而不是一个执行所有治理功能的主体。项目集经理负责监督或协调治理体系或机构，同时管理项目集的日常活动。项目集经理还应与治理主体合作，以确保项目集始终与组织战略保持一致。项目集经理应确保项目集团队理解并遵守治理程序和基本的治理原则。治理的概念不应只局限于对项目集的顶层监管。当问题或关切被升级时，它们通常由监督并监测治理框架、流程和实施的个人来处理，包括项目集经理。因此，治理还应成为处理重要、不断升级或高优先级问题的平台或发声渠道。这些关切可能涉及社会问题、职场文化规范等，它们都可能对组织或项目集产生影响。第3章项日集管理绩效域项目集管理绩效域是相关活动或功能的互补性群组，在项目集管理工作的整个范围内，可将一个绩效域中的活动与其他绩效域中的活动进行独特的表征和区分。本章包括：3.1项目集管理绩效域的定义3.2项目集管理绩效域的交互3.3战略一致3.4收益管理3.5干系人参与3.6治理框架3.7合作3.8生命周期管理在所有项目集管理阶段，项目集经理积极开展多个项目集管理绩效域的工作。通过合作（见第3.7节)优化项目集管理绩效域之间的交互，如图3-1所示。战路一致治理框架生命周期管理收益管理干系人参与合作图3-1项目集管理绩效域3.1项目集管理绩效域的定义组织启动项目集的目的是，交付收益并实现影响其运营的商定成果。项目集以协调的方式管理相关项目、附属项目集和项目集活动，以获得单独管理它们所无法获得的收益。项目集目标的实现依赖于项目集经理的行动、指导和领导力，项目集经理应在6个项目集管理绩效域内努力落实项目集管理原则。总之，这些原则和绩效域对项目集的成功至关重要。项目集管理绩效域包括：◆战略一致。确定项目集的输出和成果，以提供与组织战略目标和任务相一致的收益。 ◆收益管理。定义、创建、优化、交付和维持项目集提供的收益。 ◆干系人参与。识别和分析干系人的需要，管理期望和沟通，以赢得干系人的支持。 ◆治理框架。用于实现和执行项目集决策，建立支持项目集的实践，维护项目集监管，并确保符合标准和法规。 ◆合作。在内部干系人与外部干系人之间创建并维系协同效应，以优化收益的交付和实现。 ◆生命周期管理。管理项目集生命周期和所需的各个阶段，以推动项目集的定义、交付和收尾工作。这些绩效域在项目集持续时间内并行运作。项目集经理和项目集团队在这些绩效域内执行活动。在整个项目集生命周期中，所有项目集都需要在每个绩效域内开展一些活动（见第3.8节)；项目集的本质和复杂性决定了在任何特定时间点某个特定绩效域所需的活动程度。这些绩效域内的工作本质上是迭代的，并且需要经常重复进行。每个绩效域的内容在本标准的对应章节中都有详细描述。 3.2项目集管理绩效域的交互如图3-1所示，所有项目集管理绩效域在整个项目集过程中彼此交互，应通过有效且高效的合作进行优化（见第3.7节)。然而，当组织执行类似以的项目集时，绩效域之间的交互也可能是相以且经常重复的。在所有6个绩效域之间，存在着不同程度的交互。在实施项目集期间，项目集经理应把时间花在这些绩效域上。无论组织的规模、行业或业务重点和/或地理位置，项目集经理的重要工作都是，在这些绩效域中准确地反映组织更高层级的业务功能。项目组合、项目集和项目中的绩效域相互关联，也相互作用。如前所述，当项目不受项目集/项目组合的治理时，或者当项目集不由项目组合治理时，项目集经理或项目经理应考虑广泛的领域功能，以应对他们在领导和管理过程中所面临的挑战。

3.3战略一致战略一致是识别项目集输出和成果以提供与组织目标和任务相一致的收益的项目集管理绩效域。本节内容包括：3.3.1项目集业务论证3.3.2项目集章程3.3.3项目集管理计划3.3.4环境评估3.3.5项目集风险管理策略3.3.6与项目集管理原则和其他项目集管理绩效域的交互设计项目集是为了符合组织战略并促进组织收益的实现。为达到这个目的，项目集经理需要切底理解项目集将如何满足项目组合，以及组织的战略、目标和任务，并拥有使项目集与组织的长期愿景保持一致的技能。在制定组织战略时，通常会有一个项目集（项目）的初始评价和筛选过程（这个过程可能是正式的或非正式的)，以帮助组织确定应批准、否决、延迟哪些项目集（项目），并以此作为组织项目组合管理实践的一部分。在项目和项目集管理上成熟度越高的组织，越倾向于建立正式的流程（如项目组合评审委员会或指导委员会)来选择项目集。任一决策主体都可能发布项目集章程，该章程定义了项目集的战略目标以及该特定项目集将交付的预期收益。项目集章程是由发起人签署的正式文件，授权项目集团队使用组织资源执行项目集，并将项目集与组织的战略目标连接起来。项目集章程还规划了向负责治理的个人或团体提交的以议项目集的范围和目的，以获得批准、资金和授权。项目集章程确保了组织对资源投入的承诺，并触发了项目集的规划阶段。在项目经理领导和指导其项目工作的同时，项目集经理的职责在于确保各个项目管理计划与项目集目标和预期收益保持一致，从而促进协同，实现组织的战略目标和任务。图3-2描述了组件的战略一致。战酪一致组织战晦项目集项目集项目集风险项目集计划业务论证章程管理策略管理计划环境评估图3-2战略一致绩效域的要素项目集战略一致从开发项目集业务论证开始。记录在案的成本收益分析用于确定项目集所提供收益的有效性。除了金钱，收益可能包括工具、新方法、合格供应商的扩充和其他条目。项目集业务论证可能包括相关的分析，通过定义项目集的预期成果如何支持组织的战略目标和任务，来证明项目集的必要性。除了确定潜在项目集收益的有效性，项目集业务论证还可作为项目集章程和随后的项目集管理计划的输入。这三份文件的建立是项目集构建活动的一部分（见第3.8.1.1节)从执行项目集构建子阶段开始，项目集战略一致的流程就已启动，直到项目集生命周期结束。在此期间，在治理框架内执行和控制管理过程（包括识别和量化环境因素、成果和收益，以及识别和管理项目集风险)。当发现不一致时，应重新更新项目集管理计划或组织的战略目标和任务以确保一致性。该活动可能出现在研究过程中，当项目集的结果表明既定的研究路径难以成功时，组织会据此调整其战略(在某些情况下，不一定会取消或终止该项目集)，以更好地利用该项目集的结果。 3.3.1项目集业务论证组织制定战略来描述如何实现愿景。创建或更新组织的战略目标和任务（应将其记录在组织的战略计划中)，标志着战略规划周期的结束。组织的愿景和使命是组织战略规划周期的输入，它们贯穿于整个战略计划之中。可将组织的战略计划分解为一系列项目集（或项目），这些项目集（或项目）同时也受市场动态、客户和合作伙伴的要求、股东、政府法规、组织的优势和劣势、风险敞口，以及竞争对手的计划和行动的影响。在既定的时间周期内，还可以将这些项目集(项目)编组为项目组合。通常，作为治理实践的一部分，需要根据项目集是否符合组织的战略计划，以及是否支持战略计的完成，来正式地评估、遴选、授权项目集。为了便于对齐和设定目标，会进一步将组织的战略计划细化为一系列的具有可测量要素（如产品、可交付物、收益、成本、时间等)的目标和任务。把项目集与组织的战略计划关联起来的目的是，规划和管理好项目集，以帮助组织实现其战略目标和任务，并在实现价值最大化的同时合理配置组织的资源。这需要通过业务论证来实现。在项目集定义阶段，项目集经理与主要发起人、干系人合作开发业务论证。业务论证的建立是为了评估项目集的投资和收益。项目集业务论证可以是基础的和框架性的，也可以是翔实的和综合性的。它通常描述了可用于评估项目集预期目标和约束条件的关键参数。业务论证可能包括项目集的成果、批准的慨念、问题、高阶的风险与机会评估、关键假设、业务与运营的影响、成本收益分析、替代解决方案、财务分析、内在与外在收益、市场需求或障碍、潜在利润、社会需要、环境影响、法律影响、上市时间、约束条件以及项目集与组织战略计划一致的程度。业务论证描述了项目集驱动因素背后的意图和授权，以及业务需要的基本理念。它既是对项目集将交付与组织战略保持一致的收益的投资批准，也是对其的证明。在项目集获得特许之前，业务论证是文件交付物之一，可以视业务论证为投资决策的主要依据文件。业务论证也描述了在整个项目集期间需要遵循的成功标准。计算项目集的实际成果与规划成果之间的差异，以衡量项目集是否成功。

在业务论证中确定的衡量成功的标准涉及无形（或非有形)收益。这些是项目集计划产生的收益，但可能不以金钱为单位来衡量，如品牌知名度、法规遵从性或增强的客户体验。组织应努力监测这些无形收益(有关收益管理的更多信息，见第3.4节)业务论证一旦获得批准，就明确了为实现组织战略目标的组成部分所需的投资。在批准的业务论证以外的任何支出都意味着对战略的偏离，代表着不一致。治理框架绩效域（见第3.6节)的职责是确保此类偏离不会发生。 3.3.2项目集章程在批准业务论证后，项目集指导委员会或指定机构（见第3.6.2.2节)通过项目集章程来授权项目集。项目集章程源于业务论证，是一份任命和授权项目集经理的文件，定义了提交给治理机构以获得批准、资金和授权的拟议项目集的范围与目的。项目集章程的关键要素包括项目集范围、假设、约束条件、高阶风险、高阶收益及其实现、目标和任务、成功准则、时机、关键干系人、成果、资源分配以及将项目集与业务论证联系起来的其他条款，这些内容保证了项目集的战略一致性。项目集章程通常包括以下内容：◆正当理由。项目集为什么重要以及项目集将实现什么？ ◆愿景。最终的状态是什么，以及它如何让组织获益？ ◆战略一致性。关键的战略驱动因素是什么，项目集与组织战略目标和其他正在进行的战略项目集（或项目）的关系是什么？ ◆范围。包含在项目集内和不包含在项目集内的高阶范围是什么？ ◆收益。为实现项目集的愿景和收益，需要什么样的关键收获？ ◆收益策略。确保规划的收益得以实现的方法是什么？ (有关项目集收益管理的详细信息，见第3.4节。)◆假设和约束条件。假设、约束条件、依赖关系和外部因素是什么？它们是如何形成的，或者它们是如何限制项目集目标的？ ◆组件。如何配置项目和其他项目集的组件以交付项目集和预期的收益？ ◆风险和问题。最初发现的风险、机遇和问题是什么？ ◆时间线。包括所有关键里程碑日期的项目集总历时是多少？ ◆所需资源。估算的项目集成本和资源需要（员工、培训、交通等)是什么？ ◆干系人考虑事项。谁是关键干系人，以及争取他们的初始策略是什么？这种信息有助于制订沟通管理计划。（有关干系人参与的详细信息，见第3.5节。)◆治理框架。推荐用何种治理结构来管理、控制和支持项目集？推荐用何种治理结构来指导和监督项目集组件（包括报告需求)？项目集经理拥有什么样的权利？如何在项目集治理计划中更新这些信息？（有关治理框架的详细信息，见第3.6节。)项目集章程正式表达了组织的愿景、使命和项目集预期产生的收益；作为对业务论证的支持，它还明确了与组织战略计划相一致的特定项目集的目标和任务。除了为项目集经理提供在项目集执行过程中管理和监测这些项目集组件的框架，项目集章程还赋予项目集经理领导其他附属项目集、项目和相关活动（这些活动将被启动)的权力。项目集章程是一份用来度量项目集成功的关键文件。它还应当包括项目集成功的度量衡、度量方法以及项目集成功的清晰定义。 3.3.3项目集管理计划项目集管理计划是一份文件，汇总了项目集的附属计划，确定了整合并管理项目集各个组件的管理控制措施和总体计划。在规划项目集时，项目集经理需要分析关于组织战略目标和任务的可用信息、内外部影响、项目集的驱动因素以及干系人预期通过项目集实现的收益。项目集应清晰定义期望的成果、所需的资源，以及在组织内交付变更以实施新能力的策略。项目集管理计划概述了主要的项目集事件，可用于规划和制订更详细的进度计划。项目集管理计划还反映了通过交付能力来实现收益的节奏，并将其作为过渡和整合新能力的基础。项目集管理计划应不断得到更新，以应对项目集的内部和外部环境，以及项目集生命周期的变化。项目集路线图（见图3-3)是项目集管理计划的主要组成部分，它按时间顺序排列以显示项目集的预期方向，并用图形化的方式描绘主要里程碑与决策点间的依赖关系，同时也反映出项目集工作与组织战略间的联系。我1根2阶段3阶段4阶假5细件点决策白决策点项目D项目E项目F组件2项目小组件3项目集XZ图3-3项目集路线图示例项目集管理计划的内容通常包含以下信息：◆战略一致性。战略目标与项目集组件之间的联系。 ◆高管所有权。落实收益实现的团体或个人。 ◆关键里程碑。决策和交付收益的重要节点或事件。 ◆组件列表。附属项目集、项目以及与项目集相关的活动。 ◆组件信息。组件名称、计划期间（开始和结束）以及目标成果/收益。 ◆依赖关系。项目集组件与收益之间的联系可创造协同效应。 ◆收益实现期。随着时间的推移，收益得到充分实现的阶段。 ◆收益过渡和维持期。将收益从项目集过渡到运营层面的阶段。项目集管理计划是一个宝贵的工具，它不仅有助于管理项目集的组织工作，而且能评估项目集实现预期收益的进展。为使项目集的治理更为有效，项目集管理计划也可用来展示在主要阶段或里程碑如何实现收益；它也可能包括组件的细节、持续时间以及对收益的贡献。例如，在大型建筑类项目集中，项目集管理计划可以显示各建筑阶段将如何实现最终收益。在系统开发和产品项目集中，项目集管理计划可以描绘如何通过增量发布或一系列模型来交付收益（如系统能力)。项目集管理计划可用来向干系人传递总体计划和收益信息，以建立和保持有效的干系人支持方式。可以在项目集的整个生命周期中更新项目集管理计划。