6、价值创造巩固能力提升方案-2025_在线真题试卷与模拟练习_6、价值创造巩固能力提升方案-2025_考试宝

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《项目价值创造能力巩固提升方案》的方案编制背景及公司价值创造制约因素如下：一、方案编制背景（一）历史及制度背景 2012-2014年，局开展了“商务管理年”三年行动，以项目全生命周期为主线，以降本增效和风险防控为中心，合力推进“大商务”管理模式。“大商务”是一把手工程，各级“一把手”牵头，通过构建六大系统深度融合的“大商务”机制，推进项目“六个环节”高效衔接，消除不增值的管理，全员、全过程、全方位开源节流。七不接、两条线、两位数、铁三角、双优化、系统联动、商务策划等成为商务管理的规定要求，最终实现了已结算项目利润占比达到60%以上的目标。 2017-2020年，局坚定实施“低成本运营、高品质管理”战略，制定了《低成本运营战略实施方案》，坚持以成本领先为主线，以全员、全要素、全过程和全方位精益管理为核心，培育“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的精益员工文化。制定了《主要成本控制指标清单》、《项目成本管控要素集成库》、《公司低成本管理要素集成库》、《无效成本分类清单》等精益管理目标和举措。全局上下全面开展“低成本+”活动，各项管理注入“精益思维”，同频共振，圆满完成十项重点规划目标，精益管理更加知行合一。 2021-2023年，局启动“价值创造能力提升三年行动”，延伸精益管理，覆盖高端房建、基础设施、地产开发、投资运营和创新业务五大板块；制定了227项公司层面价值创造路径库，689项项目层面价值创造路径库，261项无效成本清单库，进一步精细管理要求；通过签订全员价值创造岗位责任书和价值创造主题月活动努力构建低成本运营再巩固、大商务联动再凝聚、全员价值创造能力再提升、公司盈利模式再升级的价值创造新格局。 2023年8月份，局开展“夯基提质”专项行动，梳理企业及项目管理存在的问题和风险，开展专项检查，并于2024年2月印发《中建八局“深化项目管理提升发展质量”三年行动方案》，强化项目基础管理，为价值创造能力巩固提升奠定坚实基础。 2023年12月份，中建集团召开集团项目管理大会，发布《项目管理手册2023版》、《中国建筑股份有限公司项目目标管理考核兑现指导意见》、《中国建筑股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见》、《中国建筑股份有限公司项目工期管理指导意见》，并组织集团二、三级单位层面的培训宣贯，并对“11233”的核心理念赋予了崭新的时代内涵，即“ 一个核心（以价值创造为核心），一条主线（以项目工期管理为主线），二层管理（公司和项目部的项目管理），三个基本目标（过程精品、依法合规、相关方满意）和三个基本抓手（策划引领、计划驱动、精准激励）。 2024年5月份，为落实“深化项目管理”行动要求，夯实基础管理，推动“价值创造能力提升专项行动”向项目一线延伸，向降本增效能力聚焦，巩固提升项目价值创造能力，局发布《项目价值创造能力巩固提升实施方案》。（二）现实背景（公司价值创造制约因素）结合局“价值创造能力提升三年行动”部署、“夯基提质”发现的问题、“2+5”规划目标及要求、及公司“1366”创效提升规划行动开展情况来看，当前，公司在基础管理、精益管控、协同联动等方面仍较为不足。如果不正视短板，刀刃向内，打破壁垒，协同创效，生存压力将持续增大！综合公司实际情况，在总结、固化“价值创造能力提升三年行动”经验成果的基础上，公司围绕价值创造的关键环节，关键工作，盘点分析出制约公司和项目价值创造的因素如下：（主要从营销、履约、科技设计、商务精益管控、采购、结算确权、风险合规、财务运营、考核兑现、总部支撑）： 1.营销源头价值创造持续承压地产项目风险增加明显（地产项目风险增加，民营地产更是进入高风险时代，国企地产项目亦危机重重，客户加大成本关注力度，签证、索赔开展更加困难，低价中标成为常态，项目策划空间小，后期增效难度大）。合同条款更加苛刻严谨，（招标文件建设标准规定高，商务条件苛刻，开源束缚更紧更严。招标文件人、材、机上涨据实可调的合同占比越来越低）。标价差率同比降低，EPC项目占比同比下降（公司标价差率（中标价格-标准成本）下浮较大，营销源头效益率有所降低，EPC占同比下滑）。投标报价竞争能力不足（各分公司投标中心初步运转，分公司总经和总工未能完全融入投标管控之中，竞争对手的资料收集分析不足，自主营销的竞争能力偏弱）。 2.履约创效支撑仍有提升空间工期延误、合同外工期签确问题仍然很严重，按期竣工率低，工期按时闭合率低，工期延误成本较大，工期延误未取得有效确认工期延误的责任划分不清，过程管理资料缺失，索赔依据不充分，工期闭合附带互不索赔的附加条件。分供商选择及管理方面存在较多问题，“四个投入”“三个零星”“三个小项”等超标情况突出，底线敬畏意识不足。项目一次成优管控能力仍然存在较大不足，创优成本较高，竣工后维修整改较多，维修整改分摊不足。 3.设计挖潜增效空间依然巨大设计创效未能全力发挥，目前设计创效主要集中在EPC项目，施工总承包项目设计创效占比偏低。优化设计创效仍集中在土建专业，高利润附加值专业（机电、幕墙、精装等专业）占比较少；从优化设计创新项目占比分析，大部分优化创效项集中在材料更换，方法单一，在同时满足提升用户体验、缩短建设工期等附加创造能力的优化创效项较少；EPC项目超前一体化策划效果欠佳，总投资的利用挖潜能力不足，设计营销前端参与度不足，真正原创方案中标不足。 4.精益管控措施落地存在不足全员的价值创造理念仍未得到足够重视，各业务系统的价值创造指标完成度不高，公司出台细化的各项管控标准无法深入落地，未能形成“六大系统”的横向联动、“六个环节”的高效衔接，部分项目“铁三角+”的互动不足，“只扫门前雪”的情况较为严重，项目成本网格化管理不到位。月度经济运营分析会质量仍然不高，重大策划落地项目部畏难情绪大，分包罚款随意取消，“四算对比”不重视，合同外批价后补情况较为严重。合同过程风险管理不足，诉讼较为随意，执行难的问题无法得到有效解决。应诉案件前端防范意识不足，解决措施单一。 5.采购物资赋能需要大幅提升采购资源管理仍需持续补强，厂家资源、优质资源需加速扩充；集采管理仍需深化提升，在集采深入调研、集采授权、集采引用、增退机制方面存在不足，不能充分发挥集采以量换价、快速进场的优势；专业采购支撑采购入图互动等方面仍需强化；在深化设计、招采清单编制、战略合作等方面，尚不能给项目提供有效支撑；采购模式仍需创新突破，受支付模式制约，未能在“统采统付”、“供应链金融”等模式上有所创新；在物资管理上沿用老传统的较多，未能根据时下状况采取更为精细的管理举措，粗放式管理仍然存在。 6.结算确权协同推动力度不足在建项目过程签证变更手续未能及时完成，工期签证未能及时办理完毕，结算阶段补图、补变更手续，闭合工期时效缓慢等问题仍然十分严重。2025年结算项目中，工期延误项目32个，占比：28.32%；未竣工验收42个，占比37.17%；竣工图未完成、设计变更等因素影响结算51个，占比45.13%，部分项目影响因素叠加，对2025年总包结算工作带来很大困难。 7.公司整体运营质量有待提升（1）监管资金未充分盘活，公司监管资金收款占比85%，尽管公司已持续加大资金解限推进力度，控制监管资金规模，但因上存资金紧缺、监管规模过大，资金集中度低，监管资金留存金额巨大，利用监管资金招采降本存在策划空间。（2）负流项目治理不足，受外部宏观市场经济下行、业主财政资金普遍不足、民企清欠压力日益增长、项目潜亏、结算周期长等影响，公司负流项目个数较多，负流项目垫资金额较大，且持续未有根本性好转，资金成本持续增加。【缺少答案，请补充】

发挥好营销前端资源优势的责任部门、配合部门及考核指标分别是什么？

投标阶段精准测算成本的要求有哪些？

完善低价投标决策机制的内容是什么？

协同前置做好投标报价策划的要求有哪些？

做好竞争对手报价策略分析的要求是什么？

切实做好投标报价交底工作的要求有哪些？

提升项目策划质量的要求有哪些？

提高首次资源配置效率的要求有哪些？

践行完美履约的要求有哪些？

高效高质做好维修回访的要求有哪些？

加强环境保护、文明施工的要求有哪些？

推动安全生产常态化管控的要求有哪些？

请简述深入推动“协同行动”以提升精益管控价值创造能力的具体措施。

请简述严控无效成本投入以提升精益管控价值创造能力的具体措施。

请简述全面升级基础管控以提升精益管控价值创造能力的具体措施。

请简述常态抓实“筑网行动”以提升精益管控价值创造能力的具体措施。

请简述全面强化“蓄水行动”以提升精益管控价值创造能力的具体措施。

请简述做好全周期采购管理以提升采购管理价值创造能力的具体措施。

请简述持续完善集采应运机制以提升采购管理价值创造能力的具体措施。

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