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GLOBAL STANDARD项目集管理标准(第5版)DPROGRAMMANAGEMENTE身拼e项日集管理标准（第5版)[美]项目管理协会/林勇等译字数⑦12.9万字简介本书是中国人才交流基金会项目集管理专业人士认证考试(PgMP)的指定教材，也是PMI推出的权威标准。基于最新的《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》，并与之保持一致，本书为寻求加强自身项目集管理实践的个人和组织提供了明确的管理标准。确定了在项目集管理实践和发展趋势中指导行为的8项原则，是以原则为主导的标准。引入了新的项目集管理绩效域一一合作，并将其与重新组织的内容相结合，以便于阅读、理解和使用。本书旨在为各类组织提供强大的工具，以适用于各种项目集交付方法，帮助读者更好地理解和应用项目集管理的理论和实践。版权信息书名：项目集管理标准（第5版)作者：[美]Project Manage-ment Institute(项目管理协会)译者：林勇等出版社：电子工业出版社出版时间：2025-03-01ISBN:9787121497605品牌方：电子工业出版社有限公司本书由电子工业出版社有限公司授权微信读书进行制作与发行版权所有·侵权必究声明作为项目管理协会(PMI)的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛收集了对本指南内容感兴趣的人士的观点。PM川管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。

因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PM|不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PM1不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。PMI出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PM1无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。译者序在本书出版之际，以《项目集管理标准》为基础开发的项目集管理专业人士认证(PgMP)在全球范围内已取得了令人瞩目的成绩。作为《项目集管理标准》的最新版，本书在第4版的基础上新增了“合作”绩效域，形成了6个项目集管理绩效域。同时，本书还明确提出了项目集管理的8项原则，并将相关的工具和技术、实例等精心编排于附录之中。这一更新旨在全方位适配各类组织、方法论及项目集管理实践的需求，以确保项目集管理标准的普适性与前瞻性。

本书深刻阐述了项目集和项目如何协同助力组织战略目标实现的内在逻辑与策略，是对《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK指南》)的深化与拓展。放眼国际，我们就不难理解这一特性正是众多全球顶尖企业，包括众多世界500强企业，积极鼓励其中层管理者及项目管理精英深入学习并取得PgMP认证的关键驱动力之一。聚焦国内，我们也感叹PgMP考量正稳步提升。因为，PgMP的定位是通过提升高级项目经理在日益复杂的项目管理环境中驾驭战略项目和项目集的能力，来更加有效地驱动组织战略的落地。在此，我建议渴望取得PgMP认证的同仁，不仅要把握项目集管理绩效域的内在逻辑，还要将目光投向最新推出的PgMP考试内容大纲(ECO)和考试指南，这是既能掌握知识又能取得PgMP证书的有效方法。在翻译过程中，确保既“忠实”于原文又“优雅”地传达其精髓，无疑是一大挑战。这一挑战的核心在于我们必须精准理解原文的英文表述，并以最贴切、最准确的中文来再现其含义。同时，翻译不仅考验我们的语言功底，还促使我们不断深入学习、反复推敲，力求完美呈现其精髓。在此，特别就三个关键术语的翻译阐述其背后的原因和逻辑。这些解读旨在呈现我们如何在尊重原文并结合中文语境和文化背景的基础上，做出既符合专业规范又易于理解的翻译决策。

◆业务论证(BusinessCase)。“Business Case”这一术语虽不是项目管理领域的专属，却承载着变革价值评估的深远意义。本质上，它是对是否值得变革的论证（考虑经济性和合理性)。作为变革的一种特殊形式，项目/项目集的启动与否同样依托“BuSiness Case'”的严谨分析。值得注意的是，随着理论与实践的发展，“Business Case”的内涵已远远超出“商业论证”的单一维度，逐渐演化为包含战略论证(Strategic Case)、经济论证(Economic Case)、财务论证(Financial Case)、商业论证(Commercial Case)和管理论证(Management Case)等多维度的综合性评估体系。在《PMB0K指南》引入中国之初，将“Business Case”译为“商业论证”有其时代合理性，但时至今日，这一译法已难以全面覆盖其丰富多元的内涵。因此，有必要正本清源，将其含义界定为“业务论证”，以更准确地反映其跨领域、多维度的特性。具体而言，业务论证(Bus-ness Case)不仅涵盖商业层面的考量，还深入战略、经济、财务、市场及管理等多个维度，为决策者提供全面、深入的评估依据，从而做出有依据且明智的决策。这一转变不仅体现翻译工作的与时俱进，还促进项目管理理论与实践的深度融合。

◆干系人(Stakeholder)。在西方文化中，“Stake-holder”指“与某一事项或实体存在利益关系的人或组织”。当《PMBOK指南》引入中国时，翻译团队巧妙地将其译为“干系人”，使这一译法在项目管理领域得到了广泛应用。但值得注意的是，“Stakeholder'”一词在其他众多行业中亦频繁出现，其普遍认可的中文译法为“利益相关者”。为了与国内外主流行业术语保持一致，我们曾提议恢复“Stakeholder”的正统中文含义。然而，经过与PM川（中国）的深入交流与探讨，还考虑到需要对众多的标准和指南进行修订，因此，作为折中，我们保留了“干系人”的译法，以体现项目管理的特有属性。不过，从术语的精准性与文化适应性来看，将“利益相关者”作为“Stakeholder'”的译法更适合，更能与富有内涵的中文释义相对应，也更能为读者在阅读项目管理体系的标准和指南时提供更贴切的语境。干系人争取(Stake-holder Engagement).“En-gage”一词的含义丰富，涵盖了争取、约定、吸引、订婚、建立紧密关系及参与等多重含义。我们需要明确，《PMBOK指南》《项目集管理标准》《项目组合管理标准》关注的是项目经理/项目集经理/项目组合经理的职责与行动，而不是干系人。因此，将“StakeholderEngagement'”直接译为“干系人参与”，虽字面无误，但未能准确反映标准的关注点。

在2014年以前，项目管理的理论专注于项目经理/项目集经理/项目组合经理如何“管理”干系人，但全球项目管理从业者认为，项目经理/项目集经理/项目组合经理不能也很难管理干系人，应该争取干系人(en-gage stakeholder),即吸引干系人并与干系人建立密切关系。因此，PMI将干系人管理(Stake-holder Management)修改为干系人争取(Stakeholder Engagement),以便与从业者总结的理论和实践保持一致。强调“Engage”一词的译法，是因为干系人常视项目/项目集为变革，而变革通常会面临来自干系人的阻力或拒绝，因此，项目经理/项目集经理必须把干系人争取过来，争取他们对项目/项目集的支持。值得注意的是，市面上还有针对“Stakeholder Engagement”的认证考试，旨在评估项目经理/项目集经理/项目组合经理在有效争取干系人支持、建立积极关系方面的能力。这一认证的存在，也印证了“干系人争取”作为项目管理核心要素的重要性。需要说明的是，鉴于将“Stakeholder Engagement”的译法修改成“干系人争取”涉及的范围较广，因此，在描述绩效域时，本标准仍保留“干系人参与”的译法，而在正文中，我们将其表述为项目集经理通过自己的行动将干系人争取过来。

在此，特别感谢张智喨先生翻译了战略一致和收益管理绩效域，张哩宾先生翻译了干系人参与、治理框架和合作绩效域，陈万茹女士翻译了生命周期管理绩效域，许静女士翻译了附录X1和附录X2。另外，张哩宾先生和我还对所有译文进行了交叉审核和修改。同时，还要特别感谢朱晓星先生、刘应瑾先生、姜鹏先生和妮莎女士，他们为本书的译文优化给出了重要且宝贵的意见。还要感谢电子工业出版社的卢小雷先生，他从不同的视角提醒我们需要关注的问题，督促我们将翻译的质量提升到新的高度。我们深信，只有精准把握本书的核心理念，才能确保其价值得以充分释放。庆幸的是，这一目标已在翻译和审校团队的共同努力下得以实现。这归功于参加翻译与审校的每位同行，他们凭借在项目、项目集和项目组合管理方面的深厚学术功底及丰富的实践经验，历经六轮严格且细致的交叉审核与审校，确保了译文的准确性和权威性。最后，还想强调的是，翻译的目的是帮助读者精准理解项目集管理的核心概念，并将其有效地运用到各行业的实践中。我们坚信，本书的优质翻译将有效促进PgMP认证在中国的推广和普及。林勇PMP、PgMP、PfMP、CBAP、CB-PMO、LAS-P、COBIT、TOGAF、CPRE、DGSP2024年8月于北京第1章引论《项目集管理标准》（第5版)确定了项目集管理原则和绩效域，并就项目集管理原则，为从事或参与项目集的组织、专业人员和干系人的行为和行动提供指导。该标准提供了项目集和项目集管理的公认定义，以及对其成功至关重要的概念：项目集管理原则、绩效域、项目集生命周期、实践以及支持活动和工具。

《项目集管理标准》(第5版)扩展并澄清了前几版中提出的概念。它符合项目管理协会(PM)的核心基础标准和指导文件并对其进行了补充，包括《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)和《项目管理标准》[1]1、《过程组：实践指南》[2]《项目组合管理标准》[3].《挣值管理标准》[4]《组织级项目管理标准》[5]《项目组合、项目集和项目风险管理标准》[6]、《PMI项目管理术语词典》[7]《项目组合、项目集和项目治理：实践指南》[8]、《PMI商业分析指南》9]和《效益实现管理：实践指南》[10]本章定义并解释了与标准范围相关的术语，并介绍了以下内容。它包括以下主要部分：1.1项目集管理标准的目的1.2什么是项目集1.3什么是项目集管理1.4组织战略、项目集管理、项目组合管理与运营管理之间的关系1.5组织业务价值1.6项目集经理的角色1.7项目集发起人的角色1.8项目集管理办公室的角色1.9项目集与项目的区别1.10项目组合与项目集的区别1.1项目集管理标准的目的《项目集管理标准》为项目集管理的原则、实践、角色和活动提供了指导，这些原则、实践和活动通常被公认为可用于支持良好的项目集管理实践，并在大多数情况下适用于大多数项目集。

“项目集管理原则”代表基本规范、真理或价值观。项目集管理原则为参与项目集的人员（他们影响和塑造了绩效域）的行为和行动提供了指导，以实现预期收益。，“普遍公认”意味着制定本标准的专家普遍认为，所描述的原则、知识和实践是有价值的和有用的。 “良好实践”是指，人们普遍认为，应用本标准中概述的原则、知识和实践将改善项目集管理，并增加项目集成功的机会，这是通过收益的交付和实现的程度及有效性来衡量的。良好实践并不意味着要将标准的所有规定应用于每个项目集，因为不存在万能的做法。组织的领导者、项目集经理、项目集团队、价值和收益实现管理办公室以及项目集管理办公室（如果有）负责根据项目集及其发起组织的独特或特定要求，来确定什么最适合给定的项目集。《项目集管理标准》还旨在提供对项目集经理这一角色的一般理解，尤其是在与以下人员互动时：项目组合经理（该项目组合包括特定项目集或其组件)； ◆项目经理(该项目或组件属于特定项目集)； ◆项目集指导委员会(可能由向项目集提供现金或实物捐助的技术合作伙伴或共同发起人组成)，为项目集经理、项目集咨询委员会、监管委员会或项目集治理委员会提供专业的输入； ◆项目组合、项目集或项目管理办公室；

◆项目组合、项目集或项目团队成员（从事该项目集或其他附属项目集)；◆项目集受益者； ◆职能管理人员/小组和其他主题专家(SME);◆业务分析从业者； ◆负责日常组织管理的经理(他们可能是项目集的成员)； ◆高管层的技术领导者，包括首席产品负责人、首席产品经理、战略和架构领导者、企业风险管理领导者、组织变革管理领导者等；战略工作人员； ◆首席产品负责人和首席架构负责人； ◆其他项目集经理（他们是单个项目集中附属项目集的成员)； ◆其他干系人或干系人群体（如组织高管、运营管理层、合作伙伴、产品所有者和经理、客户、供应商、分包商、领导者、捐助者、最终用户、监管机构、政治团体、企业所有者、史诗所有者、企业架构师、产品经理、系统架构师)，他们可能影响该项目集或受到该项目集的影响。在应用《项目集管理标准》时，应遵从《PMI道德与职业行为规范》[11],该规范规定了项目集管理人员在开展工作时应在以下方面恪守原则：职责、责任、尊重、公平和诚实。《PMI道德与职业行为规范》要求从业者表现出对道德和职业行为的承诺，并承担遵守法律、法规以及组织和职业政策的义务。 1.2什么是项日集项目集由一系列以协调方式管理的相关项目、附属项目集和项目集活动构成，以获得单独管理它们无法获得的收益。项目集的组件通过追求有助于交付收益的互补目标而相互关联。

管理项目集组件可以提高交付的收益。它通过确保项目集组件的策略和工作计划来对组件的成果或发起组织的方向或战略的变化做出响应，并进行主动调整来实现这一点。项目集的实施主要是为了向其目标干系人、发起组织或发起组织的成员提供收益。例如，项目集通过增强组织当前的能力、实施变革、创建或维护资产、提供新产品和服务、发现新的机会来创造或保持价值，最大限度地减少公司损失或声誉损害，考虑相互关联的风险管理方法，或者以最低的风险进入/退出市场，从而交付收益。就政府而言，项目集既可以向受益人提供服务，也可以强制履行义务。这些收益作为成果提供给发起组织，为组织和项目集的预期受益人、目标公众或干系人提供价值。项目集主要通过用来产生输出和成果的组件来实现其预期收益。项目集的执行时间通常比项目长一一并非总是如此，而且它们的成果可能跨越多个阶段、周期和组织。因此，项目集管理需要一种整体和系统的方法、治理活动以及长期的视角。那些组件项目、附属项目集或不推进共同或互补目标的项目集，如果不共同为实现共同收益做出贡献，并且仅因共同的支持来源、技术或干系人而相关联，通常作为项目组合而不是项目集进行管理会更好（见《项目组合管理标准》[3]）。需要澄清的是，项目集的概念并不总是与工作的规模有关，而是取决于其组件之间的关系类型以及项目关系的整合所提供的项目集收益。

以下是项目集组件及其定义的列表：◆组件是为支持某个项目集而进行的项目、附属项目集或其他相关活动。◆项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时工作，如《项目管理知识体系指南》（《PMBOK指南》)[1]所述。项目用于在预算、时间、范围、风险、资源和质量等既定约束条件下，产生项目集和/或项目组合所需的成果，为组织创造价值。 ◆附属项目集是为实现对主要项目集重要的目标及收益而发起和实施的项目集。例如，开发新型电动汽车的项目集可能发起与开发新电机、电池和充电站技术相关的其他附属项目集。应按照本标准中的描述来管理每个附属项目集，并将其作为主要项目集的组件进行监测和管理。 ◆其他项目集相关的活动是为支持项目集而进行的工作流程或活动，但与项目集发起的或进行的附属项目集或项目没有直接联系。项目集发起的过程和活动的示例可能包括与培训、规划、项目集层面的控制、报告、会计、审计、干系人争取和行政相关的过程和行动。可以将与项目集组件直接相关的运营活动或维护功能视为其他项目集相关的活动或运营工作的一部分。例如，项目集通常包括创建电动汽车装配线的项目。一旦装配线被建成，运行它就属于运营范围，而不是在已定义的时间框架内运行的项目集。

在项目集管理的语境中，应将活动这一术语理解为项目集活动。项目集活动是为支持项目集而进行的活动，不是在项目集组件中进行的活动。应遵循其他项目集相关的活动、需要、结构、管理和良好实践，以建立正确的治理结构，避免给项目集经理带来额外负担。提供项目集收益的最佳机制在最初可能是模糊的或不确定的。项目集的组件提供的成果有助于交付项目集的预期收益，并在必要时完善项目集及其组件的策略。项目集的主要目的是实现组织的战略，以交付有形/无形和短期/长期的收益和价值。因此，将举措作为项目集来管理的价值在于，项目集经理在对齐和调整战略方面具有良好的准备度，能够优化向组织交付的收益。由于项目集可能需要适应其组件的成果，并可能需要修改其策略或计划，可能会以增量、迭代和非顺序的方式执行项目集组件。图1-1所示的项目集生命周期说明了项目集生命周期阶段的非顺序性本质。在整个项目集的执行期间都可以识别项目集收益。在第3.8节，将对项目集生命周期进行更详细的讨论。组织范围的流程改进项目集是一个以渐进方式交付收益的项目集示例。这类项目集的目的可能是实施组件项目，以整合特定流程（如财务控制流程、库存管理流程、招聘流程、绩效评估流程)和附属项目集并对其标准化，从而确保整合的收益得到充分实现（例如，确保采用改进的流程，或者衡量员工对新流程的满意度和绩效)。这些组件中的每一个在完成后都可能带来增量收益。另一个逐步提供收益的项目集是基础设施开发项目集（如道路、供水)，因为一旦项目完成并开始交付收益，就会使用项目的成果。

售家用资且始的，为锁目组合治)项目集治理顶目集定义阶段项目集交付阶风项目焦收尾助段输出和成果收益集成和维持图1-1有代表性的项目集生命周期组件的输出或成果可能触发新项目的启动，以进一步改进和优化现有流程，或者修改/终止当前项目，这可能提高现有项目或整个项目集的绩效，从而改进流程，提升干系人满意度和绩效。然而，在业务改进所需的所有项目和附属项目集实现其预期的项目集收益前，不会视该项目集已完成。重要的是，要记住，新的改进项目与项目集目标相关。此外，由于业务周期的改进是持续进行的（无论发生何种变化)，因此必须考虑成功的项目集目标与新项目之间的联系。收益应该是可度量的，并与项目、项目组合或战略的成果相关联。或者，将项目集作为可以同时交付预期收益的统一整体。在这种情况下，直到项目集完成，项目集的收益才得以实现。可以将药物开发项目集视为具有统一收益交付的项目集，在整个药物开发项目集成功完成、其产品经过测试和批准、患者接受治疗以及组织从其生产中实现收益前，该项目集的各个组件不会交付收益。项目集经理和运营团队之间的工作关系对这一过程至关重要，这可以确保监测、移交（适当的)、收益实现和项目集的可持续性。

1.2.1项目集的启动通常以两种方式启动或识别项目集：自上而下的方法或自下而上的方法。◆自上而下的方法。为追求新的目标、任务或战略而启动的项目集在其组件项目和项目集开始工作前就已经开始。这些项目集的启动通常是为了支持战略目标和任务，并与之保持一致；它们使组织能够追求其愿景和使命。此类项目集的示例包括作为组织战略规划过程的一部分启动的项目集（例如，基于项目组合决策的一部分，开发新产品、服务/结果，或者拓展新市场)，此类项目集能影响人类行为（例如，提高对期望行为的认识或确保遵守新法规)，或者应对危机（例如，提供救灾服务或管理公共卫生问题)。这些项目集通常从一开始就得到项目集活动的支持。项目集在现有的项目组合中启动。在没有项目组合的情况下，项目集可能继承项目组合的一些特征，管理项目集的经理的角色和职责也会得到相应的修改。要了解更多信息，见第1.9节或参考《项目组合管理标准》[3]◆自下而上的方法。当组织认识到其正在进行的活动（可能与项目、项目集和/或其他工作相关)因追求共同成果、能力、目标或收益而相互关联/相互依存时，就可以形成项目集（例如，由以前独立的软件开发行动支持的过程改进项目集，或由建设公共公园、开发交通控制项目和建立社区外展项目集支持的社区振兴项目集)。当组织确定通过将正在进行的举措作为单一的项目集来管理，就可以更有效地实现组织收益时，就可以形成项目集。此类项目集在其部分或全部项目启动后由项目集活动提供支持。

也可以出于以下原因启动项目集：对社会产生积极影响（例如，促进可持续发展，支持社区发展，支持恢复活动，提高公共卫生水平或改善公共基础设施，如供水、卫生、道路)；鼓励和支持创新（无论是通过研发、发布新产品还是探索新技术)；帮助组织适应数字时代（无论是通过采用新技术，开发新的数字产品和服务，还是使现有流程现代化)。新启动或新确定的项目集都应根据本标准后续章节中描述的原则（见第2节）和生命周期管理指南（见第3.8节）进行管理。例如，对于一些项目集（项目集内的项目和其他项目集可能已经启动)，项目集经理有责任确保与项目集定义相关的重要活动已经完成。 1.2.2项目组合、项目集、运营和项目之间的关系项目组合、项目集和项目之间的关系如下：◆项目组合将项目、项目集、子项目组合和运营按照群组方式进行管理以实现组织战略目标。 ◆项目集由一组相关项目、附属项目集和项目集活动组成，以协调的方式进行管理，以获得单独管理它们无法获得的收益和成果。项目集通常是项目组合中的常见元素，旨在为组织的战略目标提供重要的收益和价值。 ◆项目，无论是独立管理的，还是作为项目集或项目组合的一部分，都是为了创造独特的产品、服务或结果，为组织带来价值而进行的工作。

项目集和项目可能是组织项目组合结构的重要组成部分，其目的是产生所需的成果，以创造所需的收益并支持组织的战略目标。如果发起人的战略或组织优先级发生变化，可能改变或终止这些项目和项目集。图1-2展示了项目组合、项目集和项目如何融入价值交付系统（示例）。它说明了如何在项目组合结构下放置各种组件。外部环境内部环境价值交付系统项目组合A项目组合B项目N后A2项目焦B1目附属项目项目项目运营图1-2价值交付系统（示例）的组件可以单独使用各个组件，也可以一起使用各个组件，以创造收益和价值。通过协作，这些组件构成了与组织战略相一致的交付系统。图1-2给出了价值交付系统的示例，该系统有两个由项目集和项目组成的项目组合。它还提供了包含项目的独立项目集，以及与项目组合、项目集、产品、服务或结果无关的独立项目。任何项目或项目集都可能包括产品。项目集生命周期通常比项目生命周期长，它可能由整个项目集或项目组合组成，这取决于具体的管理结构。运营可以直接支持或影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，或者作为它们的一部分。图1-3显示了组织内部环境中的价值交付系统及其组件信息流，这些信息流受制于政策、程序、方法论、框架、治理结构等。

战酪期望的成里、收拉阳价值包含支持和推护信息的可交付物最高管理层项目组合项目集和项目项目组合结效信马级效信总和进同信息的更新。修订和两智发丝、价值或果、收益、价值的姨效分析图1-3在价值交付系统中的信息流示例1.3什么是项目集管理项目集管理将知识、技能和原则应用于项目集，以实现项目集目标，并获得单独管理项目集组件所无法获得的收益和控制。它需要调整项目集组件和资源，以确保实现项目集目标，以最佳方式提供收益，并有效管理风险。项目集管理由项目集经理领导，项目集经理是执行组织授权的领导者，负责带领团队（或多个团队)实现项目集的目标。项目集经理通过在6个相互关联和相互依存的项目集管理绩效域中采取行动，来对项目集的组件（项目、附属项目集和项目集活动)进行有效的对齐、整合和控制。 ◆战略一致； ◆收益管理； ◆干系人参与； ◆治理框架； ◆合作； ◆生命周期管理。项目集管理绩效域是活动或功能相关领域的互补群组，在项目集管理工作的整个范围内，这些领域独特地描述和区分了某一绩效域中的活动与其他绩效域中的活动的差异。本标准的后续章节将详细讨论这些绩效域。通过这些项目集管理绩效域，项目集经理监督和分析相互依赖关系，以确定管理项目集组件的最佳方法。与这些相互依赖关系相关的行动可能包括：◆协调项目集中项目之间的各种项目管理方法和方法论(如预测、敏捷、适应、混合等)◆定义项目集组件的成果将如何促进项目集交付其预期收益和最终价值，并支持组织的战略。

◆当使用增量交付方法(如敏捷)时，规划在整个项目集生命周期中通过迭代分批交付的目标收益。◆监测项目集组件的收益实现情况，以确保它们在战略上与组织的目标保持一致。 ◆确保项目集组件的成果得到考虑并传达给适当的干系人，以便项目集能够有效地优化其预期收益的实现并提供价值。 ◆领导、协调和协作跨所有项目集组件、工作或阶段的项目集活动（如财务和采购)。 ◆与项目集发起人和其他关键干系人进行沟通，并向其报告项目集中正在开展的适当的项目集管理活动的整合和协作情况。 ◆涵盖项目集的所有组件，评估风险并主动采取行动。 ◆确保遵循项目集路线图。 ◆将项目集工作与组织战略和项目集的业务论证保持一致。 ◆在共享治理结构内解决范围、成本、进度、资源、质量、收益、沟通、采购、干系人和风险问题。 ◆裁剪项目集的活动、流程和接口，以应对项目集中的文化、社会经济、政治和环境差异。 ◆确保在考虑特定业务需要和优化资源时，及时交付组件的成果。 ◆与项目集组件经理合作，指引和指导他们，以确定在项目集中管理其项目所使用的方法论和方法。 ◆执行全面的依赖关系管理。 ◆整合项目集收益。 ◆基于组件独特的方法和需要，领导并参与开发整合的项目集框架，以促进附属项目集、项目和运营之间的协作。

项目集经理运用项目集管理原则，确保项目集及其组件得到规划、管理、控制和完成，并通过接口管理适当地交付和维持项目集收益。1.4组织战略、项目集管理、项目组合管理和运营管理之间的关系组织应用项目集管理来支持组织战略中的复杂项目（集）。在实践中，当推行此类项目(集)时，项目集经理发现，他们的项目集会影响具有运营属性的业务线。此外，项目集经理还发现，项目集所带来的收益可能影响组织运营活动的方法或范围，并且项目集的组件可交付物会转移到组织实体，以确保持续提供收益。出于这些原因，项目集经理与组织内负责管理运营的人员建立协作且相互支持的关系很重要。项目集经理和运营经理共同负责组织战略目标的平衡和成功执行。根据组织的变革管理成熟度，项目集经理可能发现变革管理办公室很有用。该办公室可以帮助项目集经理将变革管理活动与项目/项目集活动相结合，以实现成果向运营团队的平稳过渡，并确保变革的可持续性。有时，如果没有专门的变革管理专业人员或办公室，项目集经理也必须准备好执行变革管理活动。了解如何确定组织的当前成熟度以及驾驭其独特环境所需的步骤是必不可少的技能。组织通过创建战略业务举措来产生结果，或者对组织、组织的产品或服务进行变更，从而满足变革的需要。项目和项目集的项目组合是实施这些举措的工具。有关使用项目集进行变革的更多信息，见《组织变革管理：实践指南》[12]1.5组织业务价值组织采用项目集管理来提高其为组织及其目标受众提供收益、增加和保持价值的能力。在非商业组织中，收益可以以社会价值、社区价值或组织价值的形式提供（例如，改善健康、安全或安保)。在商业组织中，以组织价值的形式提供组织收益是很常见的。组织价值可以定义为组织中对其目的或愿景有贡献的所有有形和无形要素的总和。