1）这两条风险的应对方案是否存在问题，核心问题是什么？

2）如果您是项目经理，您如何改进调整？

3）请论述风险管理的风险应对的五大策略，并对每个策略进行实践解释。（含图）

A：项目即将进入开发阶段，项目经理召开了一次项目会议。会上，项目经理发现团队成员只是非常被动地接收信息和任务，抱着要我做什么就做什么的态度，甚至连项目的目标和结项时间都不太清楚，自己抛出的问题和风险项也无人回应，于是会议只能草草结束。

B：在项目任务执行过程中，项目成员常常遇到一些小问题就找到项目经理，项目经理表示自己要确认一下情况再回复，而后这些任务项目成员便不再主动跟进了，并且认为这是项目经理的责任，后续应该由项目经理出面解决。

如果上述问题出现在您的项目中，您认为核心问题是什么？并提出您的实操性解决方案？

1)没有任何准备就召开了项目复盘会议；

2)项目经理开头说，我们今天召开一次项目复盘会，每个人都说一下我们这个项目的成功与问题；

3)接下来，每个人都开始说，逐渐的开始出现跨部门的相互指责，并且有人提出有些问题需要某些部门或者角色承担责任

4)争吵声音越来越大，项目职责、推诿责任、根本没有关注到项目问题如何去有效解决，2小时很快就过去了；

5)项目复盘会议以一场闹剧的形式收尾。

如果您是项目经理，要组织一次成功的项目复盘，以项目复盘会议为轴，您认为为项目复盘会议前、会议中、会议后需要做好哪些关键实践，才能保证项目复盘的高效落地。

1）系列产品开发是小龙作为项目经理接手的第一个项目，他对项目管理的知识和技能还不是特别熟悉，下表1是他第一次制定的WBS及进度计划，请你帮助小龙指出问题所在：

2）一段时间的学习后小龙掌握了WBS的编写技巧，下表2是他修改过后的版本，但其中一些任务项他还不熟悉，不知道该如何进行分解、估算工时，请你帮助小龙补充完整（含图）（含图）

1）请画出该任务分解结构的进度网络图

2）该项目按照当下结构得关键路径是哪一条，用WBS序号表示？

3）该项目当下结构的总工期是多少天？（含图）

1）上述案例的项目过程出现了哪些关键问题？

2）如果让您作为项目经理接手这个项目，从项目一开始，到结束，在需求管理上，您会抓住哪几个关键点，保证设计开发与客户需求的一致性，避免验收时出现这样的问题。

段不相符或者对项目把关过松的问题。按照IPD流程要求，在组织TR评审的过程中要保证TR技术评审的高效性及闭环，应该做到哪几个关键点，并简要论述每个关键点如何保证效率。

1)请简述从项目管理的角度如何避免这样的情况出现?

2)如何在有效地在完成同样的项目目标的前提下，有效地降低项目开发成本（一次性费用投入）？

3)从BOM成本角度，如何在项目过程中保证质量的前提下有效地降低BOM成本，以保证未来利润的最大化

要把你的项目研发人员停了，全力做另一个项目（研发多个项目同时进行是常态），但如果降低项目优先级，极大概率导致你的项目逾期，那么你该怎么做？