人力资源管理师1_在线真题试卷与模拟练习_人力资源管理师1_考试宝

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简述审核人工成本预算的方法。参考答案：人工成本是指企业在一个生产经营周期(　　)内，支付给员工的全部费用，包括工资项目、保险福利项目以及其他项目。审核人工成本预算的方法如下： (　　)注重内外部环境变化，进行动态调整。 ①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线(　　)和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。 ②定期进行劳动力工资水平的市场调查。了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。 ③关注消费者物价指数。消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关，指用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。 (　　)在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。 (　　)预算人工成本是企业经营预算中的额度，以保证企业支付能力和员工利益的实现。企业在经营预算中有两个公式： ①收入－利润＝成本。 ②收入－成本＝利润。这两个公式代表了两种经营思想，第一个公式实际上表达了“算了再干”的思想，这主要是为了控制成本。第二个公式实际上表达了“干了再算”的思想，即企业在预测了市场状况后应得到的总收入，首先扣除企业生产经营成本，对于股东的利益(　　)是剩下多少是多少。在这两个公式中，成本与利润之间呈现出的是此消彼长的反比状态。这两个公式不能决然分开，而是交互使用，但总趋势是第一个公式在企业经营预算中起主导作用，它体现了预算的严肃性、严谨性和严格性，使企业有序经营，而防止了人为的随意性。

简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系。 (　　)企业人力资源规划包括企业整体规划、企业组织规划、企业制度规划、企业人员规划、职业生涯规划五个组成部分，具体如下： ①企业整体规划是指根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。 ②企业组织规划是指有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。 ③企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证 ,也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。 ④企业人员规划是指对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。 ⑤职业生涯规划又称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个人职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。 (　　)企业组织规划是指有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。企业组织规划是人力资源规划的重要组成部分，是为更好地实现人力资源规划而设立的。简述组织机构的概念和企业组织结构的类型。 (　　)组织机构的概念组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。总的来说，组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称。 (　　)企业组织结构的类型 ①直线制，又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 ②职能制，又称多线制，是一种按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(　　)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 ③直线职能制，是一种以直线制结构为基础，在厂长(　　)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(　　)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 ④事业部制，又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

简述组织机构设置的原则。企业组织机构的设置应遵循六项原则： (　　)任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。 (　　)分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。 (　　)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。 (　　)权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。 (　　)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。 (　　)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

简述企业组织结构调查。参考答案：企业组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法： (　　)会议调查法会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员(　　)，在约定的时间，集中在某一地点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。 (　　)问卷调查法该方法的具体程序是： ①调查者把事先设计好的《企业组织结构调查问卷(　　)》(　　)当面交给被调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求。 ②被调查者根据要求自行填写问卷。 ③调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准，投入的费用低。 (　　)日志调查法日志调查法又称工作日志法，指选择若干个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括业绩考评较差的部门），委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况，适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。 (　　)个别调查法个别调查法又称当面询问法、个别面谈法，指调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。

简述工作岗位分析的内容和作用。 (　　)工作岗位分析的内容 ①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 ②在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。 ③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 (　　)工作岗位分析的作用 ①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 ②为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 ③是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节 ,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性 ④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。 ⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。 ⑥还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。

简述工作岗位分析的程序。工作岗位分析的程序包括三个阶段： (　　)准备阶段其具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。具体步骤为： ①根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 ②设计岗位调查方案，包括明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法五方面内容。 ③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 (　　)调查阶段其主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(　　)。 (　　)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

简述劳动定额水平的概念和评价衡量方法。 (　　)劳动定额水平的概念劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。劳动定额水平是指在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。 (　　)劳动定额水平的评价衡量方法 ①用实耗工时来衡量。和定额工时相比，实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限，就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离，由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在一起，资料收集比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。 ②用实测工时来衡量。实测工时是指选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及其他必要评定而获得的工时。由于排除了日常生产中很难避免的不正常因素和条件的影响，用实测工时衡量定额水平是比较直接和可靠的。 ③用标准工时来衡量。标准工时是指依据时间定额标准制定的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。该方法由于衡量标准客观，反映现行定额的状况比较真实，不同企业(　　)采用同一时间定额标准来衡量，还能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低及先进程度 ④通过现行定额之间的比较来衡量。与现行定额之间的比较是指与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上先进的定额水平相比较。这种方法可以进行工序定额的比较，但更多的是进行工种、零部件及成台产品定额水平的比较。 ⑤用标准差来衡量。定额水平不仅要具有先进性和合理性，还要具有平衡性和统一性。因此，对定额水平还需要进行横向综合考察，可采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的状况。定额水平不平衡时，当采用某一评比方法(　　)进行衡量时，就会发现它的波动性，而波动性的大小可通过标准差这一指标来表示。简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法。 (　　)劳动定额定期修订的内容为：随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改。企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法。劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点。 (　　)劳动定额定期修订的方法包括以下步骤： ①新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。 ②在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型，再修订一次定额。 ③专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。 ④对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。 ⑤如定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。 (　　)劳动定额不定期修订的内容为：企业在发生以下特殊情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整： ①产品设计结构发生变动。 ②工艺方法改变。 ③设备或工艺装置改变。 ④原材料材质、规格变动。 ⑤劳动组织和生产组织变更。 ⑥个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。 (　　)劳动定额不定期修订的方法包括以下步骤： ①新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。 ②劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。简述实耗工时统计汇总和企业劳动定额完成程度指标的统计与分析方法 (　　)产品实耗工时统计的方法包括： ①以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计。按照记录对象的不同可分为生产工人工时记录单(　　)和产品工时记录单(　　)两种。企业可根据这两种原始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法来汇总产品实耗工时： a.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 b.按产品投入批量统计汇总实耗工时。 c.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 d.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 ②以现场测定为基础的产品实耗工时统计。以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作时间消耗进行直接观察： a.工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。 b.测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。 c.瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度和效度。 (　　)劳动定额完成程度指标可根据产量定额和工时定额两种形式，分别按相应公式计算。 ①按产量定额计算：产量定额完成程度指标＝单位时间内实际完成的合格产品产量×产量定额×100%。 ②按工时定额计算：工时定额完成程度指标＝单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时×100%。在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得到的结果是一致的，主要适合于考核生产班组和生产者个人的定额完成情况；在生产多种产品的情况下，为了考核企业、车间、班组和个人的劳动定额完成情况 ,只能采用工时定额的形式。

简述企业劳动定员的作用。劳动定员又称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求，对配备某类岗位人员所预先规定的限额。它作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下四点重要的作用： (　　)合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证员工生理需要的前提下，合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 (　　)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。 (　　)科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。要做到这一点，除了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 (　　)先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。

简述企业劳动定员的原则。劳动定员的原则包括： (　　)定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量。 (　　)定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。 ①产品方案设计要科学。应用科学的方法进行预测，不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。 ②提倡兼职。这既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。 ③工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应。即只有在原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员。 (　　)各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编制定员中，应处理好这些比例关系。 (　　)要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问题，而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。 (　　)要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。 (　　)定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是，随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高,定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。简述企业劳动定员制定修订的传统方法与新方法。 (　　)劳动定员制定修订的传统方法包括： ①按劳动效率定员法，又称效率定员法，指根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。 ②按设备岗位定员法，又称按设备定员法、按设备看管定额定员法，指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员的方法。 ③按工作岗位定员法，指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员方法。 ④按比例定员法，指按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。 ⑤按职责范围定员法，又称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门(　　)，明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度 ,结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。 (　　)劳动定员制定修订的新方法包括： ①零基定员法，指以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。该方法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。 ②概率推断法，又称概率统计推断法，是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。 ③窗口服务岗位定员法，又称排队论定员法，是排队论在劳动定员中的推广和应用。排队论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。 ④经济计量模型定员法，指先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。 ⑤回归分析定员法，又称回归模型预测法或因果法，指依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。 ⑥岗位分析定员法，指依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。

简述人力资源费用审核的方法与程序。 (　　)企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，其审核方法和按此分为两个部分： ①审核人工成本预算的方法为： a.注重内外部环境变化，进行动态调整。第一，关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线(　　)和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。第二，定期进行劳动力工资水平的市场调查。了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。第三，关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时,一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%，与本年当月比较，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。 b.在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。 c.预算人工成本是企业经营预算中的额度，以保证企业支付能力和员工利益的实现。企业在经营预算中有以下两个公式：收入－利润＝成本；收入－成本＝利润。 ②审核人力资源管理费用预算的方法为： a.认真分析人力资源管理各方面活动及其过程。 b.确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(　　)。 (　　)审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。以人工成本预算表为例，程序如下： ①在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现 ,以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，千万不能混淆。 ②在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。审核人力资源管理费用的预算程序和上述基本相同。招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位需求，要避免等级高于职位实际需求而造成资源的浪费。

简述人力资源费用控制的作用与程序。 (　　)人力资源费用支出控制的作用包括三方面内容： ①人力资源费用支出控制是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。 ②人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 ③人力资源费用支出控制为防止滥用管理费用提供了保证。 (　　)人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容： ①制定控制标准。它是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后。要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。 ②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否能在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。 ③差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施 ,才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。

%(　　)。试计算出新的工时定额。 (　　)实际完成定额工时数＝年实际产量×年工时定额＝450×144＝64800(　　)。 (　　)出勤工时数＝生产员工人数×年制度工作日×日制度工时×平均出勤率＝20×251×8×95%＝38152（工时）。 (　　)平均超额的百分比＝实际完成定额工时数÷出勤工时数－1＝64800÷38152－1≈0.6985。 (　　)零部件的实耗工时＝年工时定额÷(　　)＝144÷(　　)≈84.78(　　)。 (　　)新的工时定额＝(　　)×零部件的实耗工时＝(　　)×84.78＝101.736（工时/吨）。所以新的工时定额为101.736工时/吨。

某机床车间为完成生产任务需开动30台设备，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管3台，工人的出勤率是95%，求该工种定员人数。 (　　)劳动定员制定修订方法包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法。其中，设备岗位定员法按劳动组织的具体情况，可以划分为一人、一机、一人多机或多人一机的三种组织形式。 (　　)在一名员工实行多机台看管的条件下，首先应当需要经过现场的作业测时、工时抽样调查或工作日写实,测算出看管一台设备的看管时间；其次，绘制多机台看管的流程图，核算出一人多机台看管定额(　　);最后，再根据设备需要开动的台数、班次、工人看管定额以及出勤率等指标，采用计算公式，核算出实行一人多机台看管的综合劳动定员。 (　　)定员人数＝(　　)/(　　)＝(　　)÷(　　)≈21.0526≈22(　　)。

请根据已知数据(　　)，分别核算出2017年该分厂和两个车间的定员人数。表1-12017年铸锻车间计划产量与工时定额统计表表1-22017年机加工车间计划产量与工时定额统计表 (　　)2017年铸锻车间的定员人数的计算如下：锻铸车间定员人数=(　　)/[年制度工日×制度工时×定额完成率 ×出勤率×(　　)]＝(　　)÷[250×8×1.1×0.95×(　　)]＝24000÷2048.2≈11.7

≈12(　　)。 (　　)2017年机加工车间的定员人数的计算如下：机加工车间定员人数=(　　)/[年制度工日×制度工时×定额完成率 ×出勤率×(　　)]＝(　　)÷[250×8×1.15×0.98×(　　)]＝76000÷2186.38≈34.76 ≈35(　　)。 (　　)2017年该分厂的定员人数的计算如下：分厂的定员人数＝铸锻车间的定员人数＋机加工车间的定员人数＝12＋35＝47(　　)。

某石油机械工业公司下属机加工车间在报告期内生产甲、乙、丙、丁四种产品，每种产品的劳动定额完成情况以及相关出勤率指标，如表1-3所示。表1-3报告期机加工车间产品生产与工时统计表注：生产工人平均出勤率为95%。根据表1-3中的已知数据计算出以下指标，并填写表1-3的空栏。 (　　)计算甲、乙、丙、丁四种产品与该车间整体的劳动定额完成率。 (　　)如计划期的产品产量将在报告期的基础上各提高10%，请根据报告期的整体劳动定额完成率、出勤率等指标，核算计划期内生产工人的定员人数。 (　　)①劳动定额完成率的计算公式为：实际完成定额工时指标＝该种单位产品现行工时定额×实际完成的产品产量。劳动定额完成程度指标＝实际完成定额工时总数/实耗工时总数。 ②各产品劳动定额工时的计算为：甲实际完成定额工时指标＝2×15000＝30000(　　)。乙实际完成定额工时指标＝2.6×10000＝26000(　　)。丙实际完成定额工时指标＝4.4×5000＝22000(　　)。丁实际完成定额工时指标＝6×12000＝72000(　　)。 ③各产品及车间整体劳动定额完成率的计算为：甲劳动定额完成率指标＝30000/24000×100%＝125%。乙劳动定额完成率指标＝26000/20000×100%＝130%。丙劳动定额完成率指标＝22000/20000×100%＝110%。丁劳动定额完成率指标＝72000/60000×100%＝120%。该车间劳动定额完成率指标＝(　　)/124000×100%≈120.97%。填写表1-3的空栏得表1-4。表1-4报告期机加工车间产品生产与工时统计表注：生产工人平均出勤率为95%。 (　　)①按劳动效率定员有三种具体核算方式，对实行劳动定额考核的岗位综合定员，其计算公式为：计划期岗位综合劳动定员＝(　　)/制度工时×平均劳动定额完成率×平均出勤率；其中，计划期某类产品产量＝报告期某类产品实际产量×(　　)。 ②计划期各产品劳动定员人数的计算为：计划期甲的产品产量＝15000×(　　)＝16500(　　)。计划期甲的定员人数＝(　　)/(　　)≈3474(　　)。计划期乙的产品产量＝10000×(　　)＝11000(　　)。计划期乙的定员人数＝(　　)/(　　)≈2895(　　)。计划期丙的产品产量＝5000×(　　)＝5500(　　)。计划期丙的定员人数＝(　　)/(　　)≈2895(　　)。计划期丁的产品产量＝12000×(　　)＝13200(　　)。计划期丁的定员人数＝(　　)/(　　)≈8685(　　)。则计划期内生产工人的定员人数＝3474＋2895＋2895＋8685＝17949(　　)。

某大型企业人力资源部组成了定员核定小组，正在核定该企业后勤服务系统的定岗定员标准。该企业下属的医务所现有编制定员人数12人，包括正、副所长各1人，医师7人，医务辅助人员2人，勤杂人员1人。此外 ,该医务所实行标准工时制度。即每周一至周五，每天上午8∶00～12∶00，下午13∶00～17∶00应诊，中午休息。定员核定小组随机抽取了该所10个工作日每天就诊人数的原始记录，如表1-5所示。同时，根据岗位工作日写实和工作抽样等方面采集到的资料，得到以下数据：医生平均的制度工作时间利用率为90%，每位患者的平均诊治时间为20分钟，医务辅助和勤杂人员岗位的工作负荷量均在85%以上，该两类岗位人员定员达到先进合理的要求。表1-5医务所就诊人数统计表要求：根据上述信息资料计算： (　　)该医务所平均每天就诊的患者人数。 (　　)在各种条件正常的情况下，请采用概率推断法，在可靠性为95%的前提下(　　)，计算该医务所每天必须安排几名医生应诊。 (　　)根据该医务所实际工作任务量，确定该所的定员人数。 (　　)该医务所平均每天就诊的患者人数为： (　　)由题意，平均每天就诊人数的标准差为：在可靠性为95%的前提下，该医务所每天就诊的患者人次数＝每天平均就诊人次数＋平均每天诊病人数的标准差系数×平均每天诊病人数的标准差＝102＋1.6×2≈106(　　)。该医务所每天必须安排的医生人数＝每天诊病的工作时间/每位医务人员的实际工作时间＝(　　)/(　　)＝(　　)/(　　)≈5(　　)。 (　　)在核算出必要的医务人员人数后，还应按比例配备辅助人员2人和勤杂工1人。最后初步核算出该医务所定员人数为＝医务人员人数＋辅助人员＋勤杂工＝5＋2＋1＝8(　　)。

某地机场年度旅客吞吐量近800多万人，在航站楼进口处原设有20个值机柜台负责接待旅客，办理登机卡,托运行李。随着出港旅客流量的日益增长，为了提高服务质量，尽可能地减少旅客的等待时间，机场旅客服务中心从2013年起，又增加了10个值机柜台。同时，采用新的工作轮班方式，即每个值机柜台配置3名员工,每人工作1天休息2天，每天的早上6∶00上班，晚上22∶30下班，其间轮流安排吃饭和休息(　　)。员工轮流倒班如遇法定节假日上班时，一律按照国家标准补付加班工资。同时，为了满足夜航航班旅客出港的需要，该中心还根据航班运行的变动情况，配备一定数量人员负责夜航值机服务。根据过去3年的统计数据，该类值机柜台的员工平均出勤率为98%。要求：请结合本案例，回答下列问题： (　　)采用劳动效率定员法核算出该旅客服务中心2013年值机柜台定员总人数。 (　　)推行新的每个员工“工作1天休息2天”的工作轮班制度后，值机柜台员工全年实际工作工时是多少，并说明其合法性。 (　　)按劳动效率定员法又称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。其计算公式为：定员人数＝计划期生产任务总量/(　　)＝(　　)/(　　)＝[(　　)×1]/(　　)≈92(　　)。 (　　)①员工每年上班的工时＝每人每年上班天数×每人每天的上班时间 =(　　)×(　　)≈1885.83(　　)。 ②劳动法规定的标准工作时间为：(　　)×8＝2000(　　)。该地机场员工全年实际工作工时数为1885.83小时，小于劳动法相关规定的2000小时，因而是合法的。

NG公司原先为总经理统一领导的结构模式，因公司业务发展，人员增多，出现了很多问题，大家得不到日常工作的回应，需要及时处理的重大决策事件被耽误了，不能灵活适应外部市场的变化，经营效率下降，问题多并且复杂。现在总经理进行组织调整，将公司划分成几个半自主的分公司，并给各个分公司安排了经理 ,设置了职能监督部门，并分配各经理相应的职权，由它进行监督。请结合案例分析该公司组织结构调整的特点。该公司组织结构调整后属于事业部制。事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。 (　　)事业部制结构主要具有四个方面的优势： ①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 ②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感 ,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。 ③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。 ④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 (　　)事业部制结构的主要不足为： ①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象。 ②各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

X公司是一个2016年新成立的高新技术企业。在企业初创阶段一切为研发服务，对于制度、流程等方面并未重视，经过几年的高速发展，研发项目基本成型，但公司运营中的一些管理问题逐渐暴露，员工在创业初期那种“公司的所有事都是自己的事”的高度责任感逐渐消失，原先多重覆盖的多重负责考虑，执行到几年后已经慢慢走样，职责不清，遇事推诿，权责匹配不合理，导致工作流程不通畅，初期的团队考核方式慢慢不适用，需要更加有区分度的绩效体系。基于以上的情况，公司总经理要求人力资源管理部门进行系统的工作岗位分析，在夯实人力资源基础的前提下，进行人力资源各模块工作的逐步推进和开展，以解决暴露的各种问题。要求：请结合本案例，回答下列问题： (　　)该公司在工作岗位分析程序的准备阶段如何科学进行？ (　　)调查阶段需要细化哪些内容？ (　　)准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法，具体准备工作包括： ①根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 ②设计岗位调查方案： a.明确岗位调查的目的。 b.确定调查的对象和单位。 c.确定调查项目。 d.确定调查表格和填写说明。 e.确定调查的时间、地点和方法。 ③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 (　　)调查阶段的任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。其中，应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(　　)。