海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负 责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一 些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说 :“我认为社会系统理论对我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话， 一旦原材料价格上涨，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思 是,在目前这种经济环境中一个公司会受到环境极大的影响。在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司,现在 呢?我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。各种的艰辛你们大概都深有感触吧? ”

萨利插话说:“你的意思我已经知道，我们的确有过艰苦的时期,但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必 然的内在联系。我的意思是，如果说每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个其他的系统产生影响的话， 我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢?所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存 的话，系统理论又能帮我们什么忙呢? ”

海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说 :“对社会系统理论我还没有很好的考虑，但是，我认为权变 理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如, 我有一些家庭主妇顾客,听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要 采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼 ’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们 自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。 ”

汉克显得有些激动地插话说:“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西，但是，关于社会系统理论和权变理 论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但却无助于我们的管 理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意,我认为泰勒在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激 励工人,就是要根据他们所做的工作付给他们报酬，如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。你们和我一样 清楚，人们只是为胡工作，胡就是最好的激励。 ”

结合以上案例材料,运用管理学所学的知识,请回答下列问题:

请问 ，你是如何看待他们所讨论的不同的管理理论?在实际活动中有没有哪种管理理论能最好体现案例所所描 述的情况?

到油海厂上班的第一周，胡兵就深入“ 民间 ”，体察“ 民情 ”，了解“ 民怨 ”。一周后，他不仅清楚地了解到 油漆厂的生产流程,同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极 其恶劣。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件,提李厂长工资待遇， 但厂里一直未引起重视。胡兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占 92% ;年龄在 25--35 岁的占 50%,25 岁以下的占 36%,35 岁以上的占 14% ;工人们的文化程度普遍较低。胡兵在调查中还发现,工人的流动 率非常李厂长，50%的工人仅在厂里工作 1 年或更短的时间，能工作 5 年以上的不到 20%。

于是，胡兵决定将连日来的调查结果与李厂长做沟通，他提出了自己的一些看法 :“李厂长，经过调查，我发 现工人某些起码的需要没有得到满足,我们厂要想把生产效率搞上去，要想提李厂长产品的质量，首先得想办法解

决工人们提出的一些最基本的要求。”可是李厂长却这么认为，他恨铁不成钢地说 :“他们有什么需要?他们关心的 就是能拿多少工资，得多少奖金,除此之外，他们什么也不关心,更别说想办法去提李厂长自我。 ”

但胡兵不认为工人们不像李厂长所说的这样。为进一步弄清情况，胡兵采取发放调查问卷的方式，确定工人们 到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长。于是他设计了包括 15 个因素在内的问卷,当然每个因素都与工人的工作有关，包括:报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环 境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情 况、升职机会等。

结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作环境有所改善 ;工作多一点挑战 性，让他们发挥自己的潜力,能有较合理的报酬。此外,他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希 望能在友好的氛围中工作。

基于此，胡兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低,工作环境不到位，人 与人之间关系冷淡，没有人情味。

结合材料 ，运用所学的知识， 回答下列问题:

李厂长对工人的看法是属于 X 假设吗?胡兵的问卷调查结果又说明了对人的哪种假设?根据胡兵的问卷调查结果, 请你为该油漆厂出点策略或者是主意 ，来满足厂内工人们的一些需求。

在柳传志、王树和、张祖祥三位同志的带领下,计算所共 11 名科研人员凭借计算所提供的 20 万元人民币贷款， 在 1984 年共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989 年更名为北京联想计算机集团公司;1988 年以 30 万元港币 合资创办香港联想电脑有限公司;1997 年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决 策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。柳传志为人务实，中庸，具有政治头脑和商业远见， 深谙妥协之道，有事业心,讲究领导艺术，长于运筹,善解人意，善于激励，善于发现人才、培养人才。

杨元庆现任联想集团董事长,2004 年 12 月 8 日出任联想集团董事长。杨元庆自担任联想集团PC 事业部负责人 起，就负责联想品牌 PC 的研究开发、生产、销售和市场推广,联  想计算机业务在他的领导下取得了极大成就,连 续多年获中国市场销量第一。 自 2001  年担任联想总裁后，负责集团整体发展策略及业务运作。杨元庆为人正直, 倔强，有毅力，做事脚踏实地，有坚定的意志，不善于人情世故，既谦和又霸气十足，认准了一个目标就会百折不 挠。

柳传志和杨元庆都是优秀的领导者。柳传志在 20 世纪 90 年代初期所遇到的最大困境即政策法规的不确定性所 带来的风险，市场竞争相对较小,情境较为有利。此时，在变革战略的选择上，柳传志发挥其关系导向领导风格的 优势---善于识人用人，强调激励和授权，重视沟通和人际关系，能够充分挖掘下属的潜力，发挥主观能动性，能 够正确认识政治环境为其带来的机遇和挑战，选择渐进式的主动变革,从而使组织获得良好绩效。杨元庆时代所面 临的主要问题则是国际竞争者的大举入侵，市场份额被抢占，竞争态势明显,情境有利性中等。在变革战略的选择 上,杨元庆选择了激进式的被动变革。他“永远冲在第一线,只会玩儿命工作,一点人情世故也不懂 ”。

结合材料,运用所学的权变理论,分析这两位领导者的领导为什么有效。

世纪集团的总裁韩远钧刚得知一个消息，说杭州分公司的四位高管正往他这里赶来，准备向他告状，要求要免 他们的新任总经理叶丽芸，这让他很为难。

两年前，世纪集团调整了经营战略，准备上市。董事会对韩远钧提出了更高的要求，各分公司纷纷调整步伐, 只有杭州分公司没有任何动静。杭州分公司是集团内唯一的设备生产企业，是世纪集团十年前与杭州当地一家国有 设备厂合资成立的，公司原任总经理老吴从年轻时就在这家国有设备厂工作,对公司有很深的感情。但韩远钧对老 吴这十年的业绩很不满，因为杭州分公司的地位在行业内一直在下滑 ;而且每次集团公司对各业务单位考核，它也 总是垫底。总部早有换将打算,但迟迟找不到合适的接替人选，加.上老吴在杭州分公司有一定的影响力,所以这事 就拖下来了，转眼老吴要退休了,韩远钧经过再三考察后，决定选作风硬朗、业绩突出且与老吴私交甚好的叶丽芸 来接替老吴。他万万没想到， 自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。

韩远钧先找到杭州分公司的贺器。贺蓉是叶丽芸在杭州分公司最倚重的人，她的角色也相对中立。韩远钧想， 只要贺蓉还支持叶丽芸，那么他就会想方设法去做其他人的工作。然而，他并没有从贺蓉那里得到他想要的回答。 虽然贺蓉认同叶丽芸的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。“她做事真的很较真,一板一眼的，里里外外人 都得罪光了。 ”

韩远钧接着找到了老吴，老吴对叶丽芸的声讨则是更加激烈 :“我与她前世无怨，今世无仇，犯不着和她过不 去啊!她一来就到处找茬,什么这不规范、那不符合程序，可笑!她一来就把公章和合同章揽在手里，搞什么统一管 理，让所有的销售直接和她汇报，听说还要从上海招聘销售副总,摆明了不信任我们啊! ”

与此同时，在杭州分公司里,叶丽芸接到下属打来的电话,告诉她四位高管去总部告状的事情，她放下电话，全 身在发抖,怒气在燃烧。半年前，她上任的时候，杭州分公司在她看来就是一辆走错方向的车子，她得先将其制动， 然后才能再次将它启动,带到正确的方向上。现在半年过去了，似乎这车要抛锚了。上任时，通过分析,她发现杭州 公司的症结出在成本控制上，于是她在第一次召集管理层的会议上，就强调通过精细化管理来控制流程,节约成本。 按照她的指示,每个部门都要开始重新建立工作规范,她希望通过规范管理，尽快改变杭州公司以往拖沓、随意的管 理作风。但她发现，这些在上海分公司行之有效的管理规范却在杭州分公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力 竟来自当时力荐她来杭州的老吴。

其实她心里知道,老吴经常向韩远钧告她的状，要不然韩远钧不会动不动就旁敲侧击，要她处理好团队的关系。 她很想告诉韩远钧,不是她不想和团队处理好关系，而是杭州分公司就是冷冰冰的钢板一块，她插不进也融不入。 叶丽芸心里何尝不苦，身负韩总的改革重托，想要做出一番成绩，彻底改变旧有的管理模式,这仅仅靠她自己的一 腔热血是很难实现的，必须有公司上下的员工齐心协力才能实现。可是，公司现在这种情况， 自己压根儿就融不进 去。

叶丽芸对自己说，她要最后一搏了。她不想就这么坐以待毙，因为她是用心在为公司工作，如果公司其他人不 理解她，她忍了,但是支持她改革的韩总若是不理解她，那她的一颗红心就真的是太受委屈了。考虑再三,她终于鼓 起勇气，拨通了韩远钧的电话 :“韩总，我知道您在为他们四个说我的事情在烦恼。其实您看看这段时间，杭州分 公司在管理方式的改革上已经有了一些起色，特别是在基层员工中,大家逐渐认识到以往管理方式的落后,在这个时 候，我的去留就不只是我一个人的事了,这还意味着总部对新的管理方式的否定或者肯定。只要总部还相信我,给我 三个月的时间，我能把公司带上正轨。

结合案例，你认为韩总应该立刻罢免叶丽芸还是给她 3 个月的时间，请说明理由。

你都可以成为一个有效的领导者。但是，一般认为作为一名领导者，必须具备一些基本特质。这些特质主要包  括哪些？

《专利基金委章程》规定，员工在生产开发、市场营销、行政管理等方面提出好建议或发明创新的，一经采纳， 此项建议或成果以该员工的姓名进行命名，实行特殊的上海猫山电商公司专利管理。有一名叫陈三石的员工，通过  业余时间的钻研， 自己研发出了能固定后包的后跟包带，经试验后证明,的确能大大改进工艺，为公司节约不少的  成本。经专利委员会审核后,特召开公司员工干部大会给予表彰，由总裁亲自颁发“上海猫山电商公司专利奖证书 ”。 这种激励，大大激发了员工的创造热情,使员工的革新和创造成果层出不穷。

结合材料，运用所学的组织文化的知识，回答下列问题 :

上海猫山电商公司公司采取了什么激励方法?结合案例谈谈上海猫山电商公司在执行激励时具体应该怎么做。  

上海猫山电商公司对于员工有着一套相当完善的考评制度。公司每个月、每个季度、每年都会对员工进行评估, 每个人都知道自己所处的位置。第一类占 10%，他们是本月对工作有突出  贡献者，评分 A+ ;次一些的是第二类， 占 15%，评分 A;第三类是普通表现员工， 占 50%  ,评分 B+ ;接下来是占 15%的第四类，公司需要对他们敲响警钟， 督促他们上进，评分 B;第五类是最差的， 占 10%，评分 C。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样 没有人会抱怨得不到赏识。年终综合成绩,第一类员工会得到超额年终奖金,并得到晋升机会 ;第二类中的大约 90% 和第三类中的 50%会得到 1~3 个月工资年终奖金 ;第四、第五类员工没有奖励。根据员工的表现可以做出图表,上海 猫山电商公司可以清晰地对员工做出奖赏与惩罚。上海猫山电商每年会有一部分人年底被裁员,上海猫山电商公司 实行末位淘汰制，将年度表现最差的员工清除出去。这样做,除了保证员工的素质，也给所有员工紧迫感和压力， 让他们更好地做好工作。对于高层管理人员,上海猫山电商公司鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人思怨。

除了有严格的考评外,上海猫山电商对员工还有丰富的培训，让员工全方位了解公司,提高自我。比如，上海猫 山电商的核心培训生，称之为“新家族 ”计划，是企业内部核心准管理层人选的一个培训，从新毕业开始即进入公 司工作，经过公司各种培训和轮岗，在上海总部工作一段时间后，调到各地项目上锻炼，最后分配到各管理层岗位， 从而形成自己的核心管理层网络。而像外聘人员在完成特定项目工作或某一阶段的工作后，或许可以在当地项目上 得到小范围的晋升,但很难进入核心管理层或者总部管理层。

结合案例材料，上海猫山电商公司的激励机制好在哪里？是否所有公司都适用？

有一次,客户总监在王总不在公司的时候，接到了一个较大的比稿项目,由于时间紧迫，她通过电话形式简单地  向王总汇报了此事,但是王总未给到她明确答复。情急之下，这名客户总监误以为此比稿项目被默认了，并且组织  了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目,最终因准备不充分,比稿失败了。事后，在高层会议上,王总以“汇  报不详,擅自决策，公司资源运用不当 ”的过失，当着部门面给予这名客户总监严厉的批评，然而客户总监却满腹  委屈地反驳王总,她认为自己“ 已经汇报,是领导重视不够、故意刁难 ”。通过高层会议的争执后,公司的领导班子  里激起了小小的波浪，某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性,使他们之]的沟通产生了难以磨灭的隔阂。

王总的管理风格是“权威性 ”,以结果为导向的行事风格，王总也常常教导下属们要适应他高频的工作节奏并  立竿见影提出解决方案，这是创意行业所必备的素质和在激烈市场  竞争中立于不败之地的能力要求。王总希望自  己下属以“No  Excuse"的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目,这样才能符合王总衡量“一个专业的广告  人 ”的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可王总这种于他们而言显得有些“严苛 ” 的要求，只有当王总更为严厉地对他们工作中的不足之处提出批评，让他们重新完成时，才能得到一个较满意的结  果。对此王总实在是很困惑，无论客户总监还是这些员工，他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的,但为  什么就不能在最初推进工作时更注意理解他的想法和要求?这种情况不断发生，一定要经历一番曲折,既耽误了工作  进度,又产  生了诸多不愉快。这种“ 昂贵 ”的沟通成本成了困扰王总的一大难题。

根据案例，请分析案例中王总沟通存在的问题， 以及作为员工，面对王总这种“权威性 ”的领导,在沟通时应  该注意哪些问题。

为用好公司另外划拨的奖金,真正激发员工的工作积极性，做到奖勤罚懒，马主任主持起草了《部门绩效奖励 办法(试行)》，突出业绩优先、不搞平均、动态激励以及公平公正的原则，并且对奖励事项、奖励力度等做了详细 规定。可这份精心编制的绩效奖励办法却遭到了很多员工的质疑与反对，迟迟不能正式推行。马主任深感不解，一 气之下决定召开职工代表大会，强行通过该办法。但投票结果显然没能让马主任满意，这份绩效奖励办法只能暂时 搁置。

办法通不过，奖金分配不下去，来自公司的压力以及部门员工的压力让马主任如坐针毡。偏偏这时，其他部门 领导都表示对办法的具体内容不知情，这更将马主任推上了这场风波的风口浪尖。

马主任很无奈也很委屈:在制定绩效奖励办法过程中， 自己充分考虑了各工种的工作性质及劳动强度，并在分 配系数上有所体现，应该是考虑到了公平这个因素，但员工们反映最多的居然是“不公平 ”；其他领导班子成员在 这个时候没有人声援和支持自己，纷纷表示“不知情 ”。这到底是哪里出了错误?

结合案例材料，请分析为什么其他领导都对办法不知情，马主任的沟通是否存在问题？如何解决马主任的沟通  问题？

公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“ 自我管理，让领导放心 ”的口号,并提出“免检 ”申请。公司抓住这一契 机，在全公司推广创“免检 ”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是:工作职责标准化；专业管理制度化； 现场管理定量化 ;岗位培训星级化 ;工作安排定期化 ;工作过程程序化 ;经济责任和管理责任契约化 ;考核奖惩定量化 ; 台账资料规格化 ;管理手段现代化。

公司开展“信得过"活动,使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在:第一,职工的主人翁 意识普遍增强，实现了职工从“我被管理 ”到“我来管理 ”,群众性从严管理蔚然成风 ;第二，基层建设方面明确了 由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度三方面构成，使基层管理水平有了明显提 高 ;第三,星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手 ;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系 统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低 ;第四,企业经济效益显著提高。

结合案例,回答下列问题:齐鲁石化的“信得过 ”管理采用了哪些管理的基本方法?请从齐鲁石化例子分析企业  应如何坚持以人为中心的管理