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让猴子吃香蕉的故事
铁笼里关了五只猴，实验者放进一挂鲜嫩甜美的香蕉，五猴顿时兴奋起来，环视了周围，其中一只率先伸手去抓。这时，实验者以高压水枪冲击，包括那四只仅有念头尚未行动的，也受到了惩罚。过了会儿，看看没有动静，水果香气四溢，又一只猴跃跃欲试窜到香蕉前，高压水枪的集体惩罚再次启动。如此这般几个回合下来，猴都变得老实了，眼睁睁看着令之馋涎欲滴的果实，竟无一只敢再尝试——因集体受罚的经验令之胆寒。此时，实验者撤出一只水淋淋浑身发抖之猴，换进只新猴，这个不知天高地厚的家伙一进笼就奔香蕉而去；这时，一种现像出现了：四只吃尽苦头的猴一拥而上，撕扯、阻挠这冒失鬼，不让它接近深具诱惑力的美味，以免大家跟着受罪。至此，高压水枪这专政手段暂且搁置，威慑效果依旧。等猴子一只只置换完毕，五只新猴面对香蕉皆不敢造次，个个循规蹈距，成就了“自律”的一群。在这个笼里一个奇异的景象出现了：猴们最爱吃的香蕉，成了“禁果”！这个禁区的秩序又是由它们自己维护的，达到了群体控制的最高境界！这个试验，屡试不爽！
分析从这个“猴吃香蕉”实验中，得到什么启迪？

2018年8月8日某供电局发生一起配网作业人员触电死亡事故，请结合事故案例和本班组实际，开展基于问题的风险评估。

根据下图分析并作答：
（1）上述图片中，反映出哪些现场管理的问题？
（2）针对发现的问题，有哪些措施来进行控制？

某供电所在一次线路抢修过程中，工作人员一窝蜂的在仓库中准备抢修物资，找到的都是一些不常用物，而必需的物资-LGJ95的钢芯铝绞线，工作人员记得储备了该物资，但花费了1个小时才找到，另外必需的工具-压接机没有储备，然后大家带着找到的抢修材料和工具就直奔现场。由此说明，该供电所物资仓库物料管理存在很大的问题。请对此提出相应的实际解决过程、方式，以及具体措施。

案例：——11·22青岛输油管道爆炸事件

在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，一个班组每天能织出3000米到5000米的布，只要达到3000米，员工就完成了任务，不会被考核，织到5000米，就有奖励。实际工作中工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？外方老板回答:不行，一定要5000米。日复一日，这个工厂每天的生产量一直保持了每天3000米。请针√这个案例分析任务管理存在的问题。

某班组共有人员7人，其中班组长工作10年，副班长工作5年，有一人临近退休，10年以上工作经验员工3人，其他3人均为工作3~5年，现班组有一台110kV变压器需要在明年1月份停电检查，先要做好停电计划安排，现场勘查，作业文件准备。如果你作为该班组班长，你会如何开展此项工作？请从该项工作的任务分解安排，人员分配，过程监督等进行阐述。

某供电公司一线生产班组年度的个人绩效考核内容主要包括员工的工作成果，工作态度和工作表现三个方面。
其中，工作成果是指在员工的个人职能范围内应当完成工作任务的进展情况和工作业绩相关指标的实现成果，主要包括三项内容，分别是关键工作指标，管理监控指标和重点工作任务。
工作态度主要是指一般员工对所安排的工作的态度是否积极，是否具有服从性，协同性，是否遵守企业的工作纪律，是否具有工作的责任心等各个方面进行全方位考核，具体工作为考核一线生产班组员工的工作积极性，工作合作性，工作态度，工作责任心和员工的道德品行等。
工作表现是指通过管理者通过对一线生产班组员工的工作行为的观察和分析，对员工的工作能力，员工素质，工作的效率，员工对专业知识的掌握，员工的开发潜力，员工的安全意识，出勤率和班组长的管理能力等的综合评价结果，将最终的评价结果直接应用到相应的员工，班组个人绩效管理过程都由班组长一人完成。

公司分派一个任务，要开发一个课件，由于时间比较紧，只给了大家三天的时间，如果课件质量过关，小组将会获得10万的奖励,经过大家的努力，顺利过关，奖金下来后班组长根据大家的表现，进行奖金发放，班组长发现小张虽然平时比较认真，但未做出比较突出的贡献，负责的模块也不是比较重要，所以分的奖金较其他员工少，小张觉得不公平，来找你讨个说法，你会如何与小张进行面谈? （答题要点：作答时要包含绩效反馈的流程及注意事项）

请根据以下案例，分析南网文化是如何融入班组管理中的。
案例：95598大理分中心自运行以来，各项业务严格执行相关流程规范，为实现“只要您一个电话，其他的事我们来办”的承诺，分中心座席人员对每一个呼入电话均严格执行首问负责制，耐心细致的解答客户的用电服务申请，仔细分析、准确判断客户用电故障类型，及时转派工单，让客户的服务请求能够得到及时的响应和满意的答复。
为进一步提高服务水准，最大限度地为供电区域内14万用户服好务，95598大理分中心的全体工作人员深入十二个供电所、十四个营业厅实地学习、了解用户资料、配网结构、供电区域划分等相关情况，掌握第一手的用户信息，为统一受理客户的故障报修、业务咨询、投诉、举报、信息查询、办理用电等打好基础。
随着客户服务技术支持系统的上线运行，95598大理分中心不断摸索创新机制，一方面加大宣传力度，提高客户对95598品牌的认知度，另一方面不断丰富服务内容，加强班组员工刚性考核机制，优化值班人员配置，电话接通率和服务水平得到极大提高。话务量从最初的年6000人次增长到2万7千多人次，截至今年5月，分中心今年的话务量已达14200余次，同比增长率达到了100%。随着95598知晓率的提升，如今选择拨打95598获得相关用电咨询、服务的人越来越多。
去年，95598大理分中心累计受理故障报修4806起、咨询15628起，投诉15起、举报9起。投诉、举报回访率、回访满意率均达到100%，在对2402起报修回访中，回访满意率达到99.83%。一个班组长加上五个值班员，24小时为14万客户提供用电故障报修、业务咨询、信息查询等用电服务，班组长陈珠说，我们要以客为尊，高标准、严要求，能得到社会的好评和认可就是对班组工作最大的回报。

请根据以下案例，分析南网行为理念是如何在班组管理中体现的。
案例：春天，罗平的油菜花开得格外绚烂，成千上万的游客涌入罗平小城赏花。但鲁布革电厂检修中心的大部队却在春寒料峭的时候启程往山里开拔了，70几天的检修工期把他们留在了大山里。他们在发电机坑里忙得汗流浃背，播种他们“甜蜜的事业”。那么，故事中的他们又是如何实践着行为理念呢？
4月初的一个上午，鲁布革地下厂房第五层，水轮机盘车现场，机械班副班长徐红珊手持单线话筒，和第三层—水机的层梁尧昌对上下导的摆度进行勾对，互相通报测量数据。别看这些动辄几十吨几百吨的大物件，看着粗犷，安装的要求可不低，无论是水轮机轴、导水叶，测量的单位要精确到0.01毫米，这绝对不是吹毛求疵，因为每一个测量数据的精确与否，都关系到几组的安装环节是否成功。
本以为会费一番周折的盘车，在短短不到1小时的时间里就结束了，这让检修现场每一个员工都感到格外惊喜。这样的结果，似乎出人意料，却又在情理之中。按照2012年新修编的113份作业指导书，徐红珊他们一方面追求着工作的精致和精细，一方面加足了油往前小跑，工期不断提前。
为了不影响后期的工作，他们日夜赶工：一个昼夜，拿下了尾水锥管；5天，水轮机所有导叶拐臂销子孔钻铰完毕；半天，回装水轮机中间轴；1个小时，攻下了盘车大关……也许，他们也不记得自己在机坑里量过了多少数据，用坏了几双手套，流过了多少汗水，但他们清楚地知道每一个工序，熟悉每一个标准。比如，一个中间轴修复过程，就有清污、清根、补焊、打磨、再补焊、再打磨……十多道工序，每道工序的精读同样也都是以毫米计，有的达0.01毫米甚至更高，每道工序都需要具有良好手艺和耐心的“匠人”来完成。

请分析一下，如果你是小张，应该如何处理? 如果你是班长应该如何处理？

案例：某供电局生产部与财务部就资金使用问题进行如下沟通：
（1）生产部主管与财务部主管沟通：
生产部主管：我们需要1500万作为2019年大修技改资金。
财务部主管：没那么多，我们的预算只有1000万。
生产部主管：这么大的电网，1500万是必须使用的。
财务部主管：这么大的单位，到处都要花钱，预算就只有这么多。
……
（2）两个部门的主管无法达成一致意见，分别汇报了本部门领导后，生产部和财务部领导进行了如下沟通：
生产部主任：听我们部门主管说2019年大修技改资金只有1000万，怎么回事？
财务部主任：我们部门主管刚汇报给我汇报过，我们就1000万预算，怎么又变成1500万？
生产部主任：每年的资金你们都要砍掉一截，为什么总是卡我们？
财务部主任：盘子就这么大，不当家不知柴米油盐贵。
……
（3）两个部门主任无法达成一致意见，将情况汇报了局领导，一周之后，局领导回复如下：
两个职能部门要切实履行职责，加强协调沟通，既要保证电网安全，又要管好钱袋子，不要总把问题上交。
……

案例：
跨团队合作情景剧
场景一
背景：某局生产管理部门在年底制定预算计划，需要安排1500万元的大修技改项目资金。资金预算审批部门在综合平衡后就下年度该项目资金只安排了1000万元。以下是就这个问题协调的几个场景。
李主管——生产管理部主管
张主管——资金预算主管
刘主任——生产管理部主任
陈主任——财务部主任
场景一
李主管与张主管在电话中沟通：
李主管：张主管，你们的预算审批意见我们看到了，我们部门的1500万元的科技项目资金，怎么才批了1000万元呢？
张主管：能批1000万元都算不错了，有的部门砍得还更多呢。
李主管：可是如果只给我们1000万元，我们的许多项目就只能放弃了，可是公司又要求明年加大科技项目的投入，我们部门专门为此拟订了工作目标。如果你们这样砍我们的预算，我们的目标就不能实现了。
张主管：你们完不成目标，怎么能说是我们的责任呢？资金的盘子就这么大，我们也没有办法。
李主管：那我们只好向领导汇报了。
场景二
李主管向刘主任汇报
李主管：“资金预算科的意见下来了，只给我们批了1000万元科技项目资金。我已经跟他们的主管沟通过了，可是没有用。为什么他们总是卡我们。”
刘主任：“我知道了，我跟分管的领导也谈过，可是分管领导不管财务部，所以问题也不好协调。”
场景三
张主管向陈主任汇报
张主管：“生产管理部的项目主管找我沟通，他们对今年预算安排意见很大。”
陈主任：“唉，他们是不当家，不知柴米油盐贵啊，咱们的分管领导也一再强调要坚持原则，把好单位的钱袋子。我看这个问题只好等局长批示了。
一周后，局长批示：不要总把问题上交，部门间再好好商量。

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