同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的 经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约 定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步 的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项 目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。 

刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手： 

（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说 

明书发现也没有相应描述。 

（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大， 还可能导致项目成本大幅度增加 

（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不 

确定就不要做了，这样可以节约成本。 

（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部 

因此没有安排专门的人员配合王工工作。 

（5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。［高项14年11月试题三］

合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内 

部讨论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同时未提出异议。 

由于项目工期紧张，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年 一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发，对行业非常熟悉，技术水平高。而且近一年来，

他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了 2个较小规模的项目。 

老李带领项目组根据客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段，就未按 计划进度完成。由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知 客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。 

接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题， 老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题。但此时项目 进度延误得更多了。 

甲公司已建立项目管理体系，该项目的Q A 本应该按照甲公司要求对项目过程进行检查， 但老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段末再进行检查。 

时间己经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后， 并且已经完成的部分也未能达到质量要求。［高项15年5月试题二］

尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较， 还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。 

项目前期，A 公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要 情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目 管理子计划。据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。 

为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解， 即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化， 

小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。而因为 项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在

严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。 

A 公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理 解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定 存在很多问题。［高项1S年5月试题三］

所有项目，并任命了公司办公室主任王某来兼任项目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公 司项目管理制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目管理计划，存在计划制定 不科学、不统一等情况，王某决定从培训入手来统一和改善公司项目管理计划的制定过程， 并责成项目管理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。 

小张接到任务后，仔细学习了项目管理的相关知识，并请教了专业人士。小张觉得项目 管理体系结构中，主要由输入、工具和技术、以及输出组成。于是也按照项目管理编制计划 的输入、项目管理编制计划的工具和技术，以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项 目管理计划培训的相关课程内容。 

但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的项目五花八门，有研发项目、系统集 成项目、运维项目和纯粹的软件开发项目，还有部分弱电工程项目，既有规模大的项目，也 有一些小项目，是不是能够用统一的标准来要求所有的项目管理计划规范制定过程？小张觉 得很怀疑。［高项1S年11月试题一］

（1）指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后填写需求状态表（包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等）；

（2）实施组获得需求分析文档后，一周内进行技术方案设计； 

（3）技术方案完成后，业务组视情况与用户进行二次沟通确认，确认后填写需求状态表（包 括需求技术方案提交日期、需求技术方案状态）； 

（4）需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成月度开发 计划； 

（5）开发组根据开发计划进行定制开发工作； 

（6）每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。 

项目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成。［高项15年11月试题二］

了项目启动会，对项目进行了分解，并给项目成员分配了任务，接下来，安排负责技术的小 

组长先编制项目技术方案，同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给 项目组成员，进度计划中确定了几个里程碑点：集成技术方案、设备到货、安装调试完成、 应用系统迁移完成。由于该项目需要釆购多种硬件设备，小周将进度计划发送给了釆购部经 理，并与釆购经理进行了电话沟通。 

技术方案完成后通过了项目组的内部评审，随后项目组按照技术方案开始进行设备调试 的准备工作，小周找到采购部经理确认设备的到货时间，结果得到的答复是：服务器可以按 时到场，但存储设备由于运输的原因，要晚一周到货。 

由于存储设备晚到的原因，安装调试工作比计划延误了一周时间，在系统调试的过程中， 项目组发现技术方案中存在一处错误，又重新改进了技术方案，造成实际进度比计划延误了 两周，A企业得知系统迁移时间要延后，非常不满意，并到B公司高层领导投诉。［高项16年 5月试题三]

随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出一些需求实际上跟某些己实现的需求是矛 盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大。此时软件的实际功能与最初确定的需求文 件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好。［高项 16年11月试题二］

当王工打电话催促甲方支付项目尾款时，甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基 础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。［高项1 6 年1 1 月试 题三］

阶段。为保证项目质量，小李请有着多年的编码、测试工作经历的测试组组长张工兼任项目 的质量保证人员。 

在项目启动会上，小李对张工进行了口头授权，并要求张工在项目的重要阶段（如完成 需求分析、完成总体设计、完成单元编码和测试等）必须对项目交付物进行质量检查。在检 查时，张工可以根据自己的经验提出要求，对于不满足要求的工作，必须立即进行返工。项 目在实施过程中，遇到一些问题，具体如下： 

在项目组完成编码与单元测试工作，准备进行系统集成前，张工按照项目经理小李的要 求进行了质量检查。在检查过程中，张工凭借多年开发经验，认为某位开发人员负责的一个 模块代码存在响应时间长的问题，并对其开具了不符合项报告。但这位开发人员认为自己是 严格按照公司编码规范编写的，响应时间长不是自己的问题。经过争吵，张工未能说服该开 发人员，同时考虑到该模块对整体项目影响不大，张工没有再追究此事，该代码也没有修改。 

在项目上线前，信息中心领导组织技术专家到项目现场进行调研和考察。专家组对已完 成的编码进行了审查，发现很多模块不能满足甲方的质量要求。［高项17年5月试题二】

小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师，加强需求分析阶段的工作。经过较为充 分的需求调研，形成了初步的需求说明书。小李认为需求分析工作较为详细，按照公司常用 的软件开发生命周期模型，选择了瀑布模型进行开发。 

在编写概要设计和详细设计说明书的过程中，客户方提供了几处需求的修改要求。由于 其工作量不大，小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。在编码阶段后期，由于 客户的投资方发生了变化，新的投资方采用了新的运营模式，导致需求发生较大变化，由于 前期甲方己经强调过项目需求特点和要求，小李只能接受客户新的变更要求。在执行变更的 过程中，项目组发现新的需求将导致系统架构的更改，经过评估该变更将使项目延期。［高项 I7年5月试题三］

在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了 评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师 直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模 块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提 出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。［高项17年11月试题］