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案例1：海尔企业战略 海尔30多年的高速发展，战略创新起着关键作用。根据企业所处不同阶段以及企业内外部环境的变化，海尔适时地制定并调整自己的发展战略。海尔以7年为一个战略发展阶段，先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个发展阶段。 1984-1991年，海尔抓住改革开放的机遇，从国外引进先进的技术和设备，没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 1991-1998年，海尔抓住邓小平南巡讲话的机遇，以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面获得成功。当时，家电市场竞争激烈，海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC(Overall Every Control and Clear)管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”，这一管理法也成为海尔创新的基石。 1998-2005，中国加入WTO，海尔抓住加入WTO的机遇走出去，不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 2005-2012年，互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产-库存-销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 2012-2019年，海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化的市场和网络化的企业。网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网络化。网络化的企业可归纳为三个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。 问1：总结海尔集团在各个时期的战略规划？ 问2：随着互联网时代的到来，海尔的网络化企业发展战略实施路径体现在哪些方面？
案例2：名牌的凋落 河北环宇集团从1970年开始生产电视机，在全国很有名气，曾获得过诸如“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985 年“全国十大名牌”等几十种荣誉，可谓名噪一时。可就这样一个名牌企业在1995年底因明亏1.48 亿元、潜亏4915 万元、负债2.96亿元而宣告破产。 其实环宇集团的实力还是相当雄厚的：1974年彩电就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品不尽进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司生产电视机，此举曾吸引23个国家的驻华大使、参赞来厂参观。1988年电视机产量40万台，当时规模已不算小了。但到了1989年国内市场开始疲软，工厂领导对电视机市场发展前景作出了错误的估计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年只有47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。从市场开拓来说，环宇根本也没有开辟形成自己的销售渠道与网络：市场走俏时，只考虑先卖给谁，后卖给谁，根本不用抓市场；市场疲软时，又不知道产品往哪里销。 从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。1987年后机构每年改变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。1991年后集团内又作了3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的才8个月。而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺：厂长具体管企业，却没有权；公司总经理有权，但又不直接管理业。环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。 问：什么是名牌？名牌与质量有什么样的关系？怎样才能制定并有效实施品牌发展战略?
案例3：中国航天科工集团公司质量制胜战略 中国航天科工集团公司是中国国防科技工业和中国航天事业的主要力量，是关系国家安全和国民经济发展、具有战略地位的国有特大型高科技企业。公司始终秉承国家利益高于一切的核心价值观，全面履行“科技强军，航天报国”的企业使命，充分发挥中央企业“顶梁柱”作用，为加速推进中国特色军事变革和做好军事斗争准备，大力实施“军民融合、创新驱动、人才强企、质量制胜”四大战略，打造国际一流航天防务公司。 1.质量管理体系愿景 集团公司质量制胜战略是指航天企业在新时期始终将质量作为重要抓手，坚持以国为重、以客为尊、以人为本、以质取胜，以承诺产品的高质量和经营的卓越绩效为方式，获得决定未来战争胜负的武器装备主动权，获得决定航天企业生存和发展的市场竞争优势，把质量制胜作为企业的长远发展战略。集团公司要紧紧围绕实现打造国际一流航天防务公司的战略目标，深入推进“零缺陷”系统工程管理，全面实施质量制胜战略。 2.基本原则 （1)坚持质量第一与速度、效益的协调统一。 （2)坚持依法治质与以德兴质、科技强质的协调统一。 （3)坚持质量管理体系运行与产品质量控制的协调统一 （4)坚持质量工作创新与继承的协调统一 3.发展目标 到2020年末，集团公司在航天防务、信息技术、装备制造三大主业的产品质量保持国内领先水平，达到国际同行业先进水平。努力实现型号飞行试验“一次成功”、产品交付“一次合格”、质量损失成本显著降低、顾客满意度大幅提升。到2020年末，质量管理能力和水平保持国内领先、达到国际先进水平，实现“五化”目标，即： （1)质量工作系统化：以系统科学的理论和方法为指导，整体地、综合地、动态地、开放地、分层次地开展质量工作。 （2)质量经营绩效化：以卓越绩效模式不断推进基于全面质量管理的企业经营。 （3)质量控制工程化：以先进的工程技术在产品实现全过程中进行定量和定性的控制。 （4)质量改进人本化：以全体员工的积极性和创造力持续改进质量，并享受质量改进的成果。 （5)质量管理信息化：以信息化方式全面提升质量管理水平和能力，达到管理规范、流程清晰、信息畅通、动态控制。 问1：中国航天科工集团公司实施质量制胜战略的主要任务可概括为？ 问2：实施质量制胜战略的保障措施有哪些？
案例4 某公司推行“零缺陷”活动，要求现场质量问题必须得到有效解决。在ISO9001质量管理体系的文件中也有相应的要求。但在不合格品处理报告、质量事故处理报告、内外部体系审核不合格项报告、顾客投诉处理报告中，纠正措施和预防措施很多都是“加强检验”、“加强培训”等大而化之的陈述。您作为质量经理，请结合本题背景，谈谈质量问题解决的基本逻辑、流程和方法，分析可能的症结及可采取的对策。
案例5 有三个不同行业的人坐在一起，讨论质量话题： 甲说：我们航天的质量就是高，连续十年火箭发射成功率100%; 乙说：我们彩电行业比你们强，产品走遍世界，物美价廉，每年为国家赚回大量外汇。你们航天和美国、俄罗斯差距大，且是高投入。 丙说：别争了，看看我们高铁这几年的发展，是国家“名片”。那才叫“高大上”呢。 针对以上三人的讨论，谈谈你对质量的认识，并结合自己企业的实际，说说过去几年在识别和满足顾客需求、开展质量改进方面的实践，提出未来如何实现质量赶超、追求卓越的思路。
海尔兼并青岛红星电器厂。1995年，青岛红星电器厂有3500多人，年产洗衣机70万台，是当时中国三大洗衣机生产厂家之一。但因长期管理不善，负债已达1亿多元，已经资不抵债。海尔集团经考察认为，红星电器是一条硬件好，管理和观念差的“休克鱼”，于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中，在没有投入一分钱的情况下，3个月就扭亏为盈，第五个月盈利150万元，两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后，海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。 请分享你从此案例中得到的启示。
武钢质量文化即“ 诚信”。诚信的字面含义就是诚实、守信，但质量文化建设的角度看其含义是广义的。诚信的主体对外来说指的是武汉钢铁集团公司，对内来说指的则是每个岗位的职工个人。对外，任何人、团体或部门与外界进行业务往来、商贸洽谈等公务活动时，其言行都代表公司形象，应恪守诚实守信的原则；对内，上级与下级之间、部门与部门之间、生产厂之间、上工序与下工序之间、各岗位之间，不管何时何事何地均应以诚信为本。 请从质量文化建设的角度分析诚信对组织发展的重要性。
某平板玻璃生产企业依据GB/T11614-2009《平板玻璃》标准进行生产和质量检测，平板玻璃的尺寸、外观质量和光学性能是出厂必检项目，所用检测设备包括钢直尺、外径千分尺、塞尺、分光光度计等，在生产流水线上采用计算机控制系统自动检测外观质量，发现外观不合格，自动报废处理。作为公司的企业首席质量官，请阐述对该企业监视和测量资源的管理思路。
某机械制造公司已经对专业技术进行了识别并要求技术部门人员及时整理归档技术资料，公司领导介绍老技工退休后，所掌握的经验技术就带走了，如何传承是公司领导认为的问题，该公司目前也没有好的办法。结合这家公司情况，作为公司的企业首席质量官，请提出您的解决思路。
在某危改住宅小区的施工工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位钢筋直径偏细，于是要求停工并向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说由于计算机辅助软件设计的，很准确，设计人员一般情况下就不再核对计算了，可能是计算机软件出错了。作为工地监理方的首席质量官，您认为出现以上问题原因是什么?该如何协调解决。
某中烟工业公司物资供应部经理介绍烟用物资主要包括接装纸、滤棒、香精香料等，公司选择的各家供方均通过招投标在国家烟草专卖局确定的供方名录内进行选定，并每年对其供方进行评价，不合格及时剔除，并拿出了对各家供方的评价记录，上一年的评价结果均合格。查看近期对各生产厂的供货记录，发现接装纸有供应中断的情况发生，供应部经理解释，该接装纸供应商在近期国家局质量抽查中有一项卫生指标不合格，按照行业规定，此类情况发生，其所有在用物资一律停用。供应部经理解释“这种情况很少发生，我们当初也没想到会发生这种情况，所以这次搞得很被动。”针对这个情况，作为公司的首席质量官，说说你的管理思路。
零件加工车间规定不合格品率不能大于1%。查上个月的不合格品率统计报表．发现上个月前15天的不合格率在0.5%到0.7%左右，但是后15天的不合格品率为0.95% 至1%之间。问车间主任：“不合格品率已经连续15天接近1%了，车间对此情况是否采取了措施？”车间主任说：“是吗？有这样的情况吗？我真没注意。不过，好在还没有超过1%，问题不大”。作为该公司的企业首席质量官，您该如何处理？
请按照GB/T19001-2016第六章“策划”的要求，结合你所在企业，以自己的经历和经验阐述如何科学、合理、有效地应对为实现既定的质量目标和管理绩效而面临的风险和机遇。
以营销部门为例，请阐述如何把基于风险的方法，应用在营销管理过程中。
公司销售部部长告诉你：“自体系运行以来，没有收到任何顾客投诉，也没有出现过顾客退货的情况，这说明顾客对我们的产品质量很满意。”你认为这种说法对吗？作为这家公司的首席质量官，你会用什么方法收集和分析顾客满意度？
改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求管理的能力，改进应自觉、有计划、系统地进行。问：改进包括哪几个方面，并简述各方面如何实施？
在某食品包装车间里，看见工人用一台电子秤称量待包装的食品。食品包装袋上注明每袋食品的重量为50±0.50克，质检员抽查现场已称完重量的两袋，发现秤量值分别是48.30克和48.35克。工人解释说：“每袋的重量都是够的，只是这台秤不准。”现场查看秤上贴的校准标签上表明该秤是在校准周期内的，但该秤在不称量食品时确实不能回零。作为这家公司的首席质量官，你认为问题出在哪里？该如何处理？
结合你所在企业的实际，说明需应对的质量风险和机遇来自哪里？如何应对？
某公司A负责楼房的设计、开发、建筑，但公司没有设计能力，由项目经理将设计分包给另一工程公司B，在这种情况下，A 公司是否可以说GB/T19001-2016标准8.3条款不适用？为什么？A 公司应如何做才能满足 GB/T19001-2016标准的要求？
某组织生产某电子产品，外壳采用高抗冲聚氯乙烯塑料，审核员在售后服务部看到许多替换下来的破损机壳，就查了最近半年有关维修记录的数据分析资料，看到外壳破损产品都占该产品总量的11%左右，问这种情况如何处理？售后服务部主任说：“这不是我们的责任，这是运输造成的，现在火车、汽车运输都野蛮运输，又离不了它们，我们负责修理或退换，而且，我们每月都向质管部反映，但至今没有拿出什么解决办法。”如果作为这家公司的首席质量官，你会从哪几个方面改进管理。
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